一、3M公司：控制会议人数

在3M公司（他们有个著名的产品是黄颜色有黏性的方块纸：报时帖，不知道这个绝好的创意来自哪次会议），各类会议强调控制会议人数，控制那些来开会的“无关人士”。以下是他们的经验（如图2-1所示）：

图2-1  3M公司控制会议人数

二、荷兰银行：运营、战略议题分别讨论

我们都知道，高层会议除了解决日常运营问题，更重要的是针对企业战略进行决策。然而事实如何呢？许多高层会议的议程常常被日常运营问题“淹没”，而留给重大战略的讨论时间非常少。

与大多数公司一样，20世纪90年代初，荷兰银行董事会的大部分时间都是用来审查贷款和讨论日常运营的，花在战略讨论和资源配置决策上的时间少得可怜。

怎样才能做到运营和战略问题两不误呢？2000年5月，胡宁克出任该行董事长，对会议进行了改革。

以前：按照惯例，荷兰银行每周召开两次董事会，每次3小时，全都是讨论运营问题。

改进后：他们每周开一次讨论运营会议，然后每月花一整天讨论战略问题，制定重大的资源配置计划。

效果：总的会议时间比原来减少了，而董事会讨论战略议题的时间却大大增加了，董事会议的成效显著提高。

三、吉百利：专注于决策而非讨论

高管会议的时间弥足珍贵，即使一开始就将会议确定为战略决策，仍不能避免会上出现一些无关紧要但无休止的讨论。会议结束时，要么匆匆做出决策，要么就是“下次继续”。

英国糖果和饮料业巨头吉百利史威士公司（简称吉百利），在这方面为我们提供了借鉴。该公司的首席执行委员会（简称CEC）每年都要组织召开6次会议，专门讨论重要的战略和组织议题。

为了避免无休止的讨论程序，吉百利公司从1997年起，规定每次CEC会议的前5天，所有的阅读材料就要发到与会者手中，让他们在会议前就能充分仔细审阅材料，熟悉重要的战略议题，从而在会议上，更有可能快速做出高质量的决策。

同时，该公司还没有忽略这样一个细节：在阅读材料上附上一张标准封面，在每一个议题旁边都标明，该议题“仅用于信息分享”，还是“作为讨论的议题需要行动和决策”。

这么一来，与会者就很清楚，在会上他们可以将标有“仅用于信息分享”的议题“拿到会议外去讨论”，而为“行动和决策”的议题留下更多的时间。

四、罗氏：先弄清楚议题的真正价值

也许你面前正摆着5项议题，而解决其中一项所能创造的价值比解决其他4项所能创造的价值还要多20倍。这时候，你不应该再有犹豫。

但问题是，会议中各个议题的重要性很少能标得如此明确，这样就有可能导致高层会议正郑重其事地讨论着一些无足轻重的议题，而那些对企业发展至关重要的议题却被“扔”到了中低层会议上。

对此，罗氏公司CEO弗朗兹·休谟创建了一个“决策议程”，列举了公司面临的十项最重要的机遇和问题，并将每项议程的“风险值”，也就是每项议题对公司长期发展的影响加以量化，最终把会议的一大半时间花在那些重要的议程上。

五、卡地纳健康公司：尽快将议题划掉

议程确定以后，就要尽快将议题从议程上划掉。所谓划掉议题，就是以明确的方式、在规定的时间内将这些议题一一解决掉。

卡地纳健康公司的创始人和CEO鲍勃·沃尔特就是这种模式的“积极拥护者”。在他们看来，拖延其实就是一种议题的否定，而且是“一种最差劲的否定”。

在卡地纳健康公司，管理者心中都有一份决策的“时间表”，每个管理者都清楚地知道这项决策必须何时做出，每个人都确保能根据自己的时间表做出决策。鲍勃·沃尔特同样也有自己的决策时间表，并认真对待，确保自己能在规定的时间内做出决策，然后将议题从议程中划掉。

六、劳埃德TSB银行：有3种不同的备选方案

对于管理层来说，在对战略进行讨论或审批前，如果能有3种或以上不同的方案备选，且这些方案之间必须有真正的本质上的不同，则更有可能选择到更合适的方法。但事实上，能真正做到有多个可行性方案备选的企业并不多见。

劳埃德TSB银行的前董事长布赖恩·皮特曼就曾采用3种以上的备选方案这一模式来实现业绩突破。每次在批准银行的每项业务战略前，他总是坚持要收到3种备选方案。

“如果想对你要接受的东西有把握，你就必须弄清你要拒绝的是什么，”布赖恩·皮特曼说：“总会有更好的战略，只不过我们还没想到罢了。”

七、巴克莱银行：采取通用的流程与标准

一些公司的管理层常常有这样的困惑：在决策中，很难做到质量和速度“两全”，往往为了追求一方面，一不小心就把另一方面丢了。

但如果管理者能在同一时间一并考虑多项议题，那么虽然单项议题决策的速度不能加快，但总的决策速度必定会大大提高。要能做到这一点，巴克莱银行CEO曼金斯认为，前提是公司在制定决策时都使用通用的语言、方法和标准。

就巴克莱银行而言，其总裁巴雷特坚信，公司业绩的提高主要归功于决策质量和速度的“齐头并进”。这种“齐头并进”的前提，就是所有的战略决策都要经过3项检验，并且这3项检验必须在组织上下都得到充分理解。

这就意味着，这些决策必须使用统一的标准——通用的语言和决策方法。

八、加拿大铝业：将决策贯彻到底

决策已经在高层会议上通过了，可是问题并没有结束。有些当时讨论得热火朝天的决策并没有在公司得到贯彻落实，可能是需要重新解读，也可能是受到暗中抵制——高层会议的决策又被搁浅了。

为了避免决策“流产”，加拿大铝业、巴克莱银行、荷兰银行等公司，都想出了一个绝妙的点子：将资源配置与战略审批联系在一起。

在做出战略的规划后，立即签订一份正式的绩效合同，在合同中明确指出执行战略所需的资源（时间、人才和资金）及管理层允诺实现的财务目标。这样一来，一方面，领导层一旦发现执行战略所需的资源和预期结果不明确时，可以拒绝批准，从而敦促管理层做出更好的决策；另一方面，绩效合同实际上更像一份跟踪体系，一旦发现某部门未能达到预期的绩效水平，则这些“问题战略”就有可能在高层会议上“回炉”。　

注：以上八个小例子摘自哈佛《商业评论》2004年10月，迈克尔·曼金斯（Michael C. Mankins）。