轮岗是常见的人力资源管理手段。但是，同样是轮岗，目的和作用却大相径庭，不可不察。

一般的管理学著作，都会强调轮岗的积极意义。对于一个管理者来说，一个岗位干得久了，难免会产生副作用。例如，由于岗位特有的专业技术而产生出技术偏见，由于岗位的信息筛选而导致出的知识差异，由于岗位的职业行为要求而塑造出的工作方式不同等等。甚至，岗位的差别会使人的性格产生某种变化。这些，都会影响到人的全面发展。管理活动的系统性，需要人们打破这种岗位隔阂，消除分工造成的职业局限，所以，轮岗制度应运而生。一个很有前途的部门经理，如果在基层干过，自然能了解一线员工的艰辛；如果在销售部门干过，当他主管生产部门时就会多为销售着想；假设他还干过财务，那么他就能在本部门管理中熟练运用成本核算方法。所以，培养经理人员的一个重要途径，就是让他在公司里的各个主要部门都转一圈。等他取得了这些部门的相关知识，那就离高升不远了。据说，日本的企业对这种方法很重视，而且有着很好效果。

但是，还有另一种轮岗，可能在实际中并不少见。这就是通过轮岗更好地控制部下。在中国古代，皇帝往往对手下的官员不大放心，尤其是高级官员，不用他们治理不了国家，用了他们又担心大权旁落。在一个岗位任职时间一长，就有结党营私、形成个人势力、甚至尾大不掉的危险。对此，皇帝往往采取轮岗的办法，过一段时间，就让官员推磨式的转圈轮岗，多角对调，再辅以副职牵制、分割权力、密探监督等等手段。总之，一旦你的表现让皇帝感到有点不安，那就快要被轮岗了。不但对执掌大权的重臣是这样，就是对那些不会功高震主却会形成自己地盘的地方长官也是这样。这种用人之术，被历代统治者使用得炉火纯青，而且形成了一种文化积淀，直到今天还依然有人热衷于这种轮岗。如果一个公司的领导人觉得某人在一个岗位上干得时间太长了，要让他挪挪窝，大半就是这种性质的轮岗。林彪事件后毛泽东迅速对调各大军区司令员和政委，也在一定程度上具有这种轮岗性质。

最高领导人主持的轮岗，不论是培训意义上的轮岗还是控制意义上的轮岗，总还是从组织目标出发的。还有一种轮岗，则连控制意义都谈不上。这种轮岗在古代往往见之于权臣。对于权臣来说，组织不是属于他的，所以，轮岗既不需要考虑当事人的锻炼和发展，也不需要考虑为了组织的安全而防范私人集团的出现，仅仅需要考虑如何对自己有利。这种轮岗，不是为了牟财，就是为了营私。所以，能得到贿赂或者能培育属于自己的势力，就让你轮岗。视其出钱多少或者亲信程度高低，安排岗位的远近肥瘠。这种轮岗，是权力寻租、结党营私的一种常见方式。

三种轮岗在表面上似乎差不多，实际目的与效果却大不一样。再蠢的领导人，也不会公然宣称轮岗就是为了强化控制或者以权谋私，所以，虽然轮岗不同，但表面的说法往往惊人的一致，都要强调组织对员工的重视，都宣称是为了让员工得到更好的锻炼和全面的发展等等。判断不同轮岗的实质差别，有一个简便易行的标准，即看看这种轮岗会形成什么样的组织关系。如果是锻炼培养性质的轮岗，必然要追求在轮换的新岗位上形成尽可能协调一致的合作关系，以求轮岗者更好地发挥作用；如果是控制性质的轮岗，必然要在轮换的新岗位上形成权力分割制衡，贬义的说法就叫窝里斗，以求加强对轮岗者的监控；如果是牟利性质的轮岗，这种利益算计必然要排挤其他组织联系，形成类似单线联系、个人效忠的组织格局，以突出主持者的个人收益，在轮岗者身上取得更大回报。当然，这三种轮岗之间的边界会有少许重叠，但主旨的区别十分鲜明。作为管理者，应当分清这三种轮岗的不同，尤其是不要把后两种轮岗当作前一种轮岗。