应用场景:建立酒店核心竞争优势
第一,理解核心竞争力是什么?
核心竞争力是有价值、不可替代、稀缺、难以被竞争对手复制和模仿的能力,是一个企业能够长期盈利的综合能力。
核心竞争力有如下四个特征:
有价值:客人比较看重的或者比较在意的,如较低成本、品质较高、效率较高、更加便捷等。
不可替代:竞争对手无法找到替代它的技术、功能、产品或者服务,它在为客人提供使用或者服务过程中具有不可替代的作用或价值。
稀缺:稀缺资源、独一无二的技术或者能力,并且这种资源、技术或者能力可以让企业保持较长时间的优势,可以带给客人更加愉悦的体验。
难以模仿:竞争对手难以模仿的,如果想模仿会非常困难,这种难以模仿的能力能为企业带来超过行业平均水平的利润。比如:独一无二地理位置的酒店。
很多酒店开业第一、第二年营业收入和出租率都较好,从第三年或第四年开始这两个数据开始下滑。常看到旺季时酒店人在微信朋友圈晒满房的图片,这并不能证明酒店经营有多好,需要用一年、二年、五年或更长时间看酒店经营数据。能够长期保持酒店高营业收入、高出租率、高REVPER才厉害,背后的驱动因素就是核心竞争力。
第二,看看大师说:
战略大师迈克尔·波特(Michael E.Porter)三个一般战略从战略层面告诉企业核心竞争优势三个努力方向:总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。
总成本领先战略:简单理解,同样规模的酒店产品品质差不多,A酒店投入1000万元,员工30人;B酒店投入1600万元,员工38人,客房价格差不多。打价格战时,A酒店就具有优势,如果出租率等数据差别不大。其投资回报率(ROI)则较好。
差异化战略:在产品、服务和营销上与竞争对手做得不同,但是有价值。酒店行业的差异化机会更多聚焦在细分市场或者长尾部分,同时来自跨界进入酒店行业的创新者。
目标集聚战略:“水滴石穿”这个成语是较好的解释,如果把水滴分散了“石穿”就会更加遥远或者不可能。2000万元在一个城市可以做4~5家小规模的酒店,5000万元分散到不同的城市做酒店,不如在一个城市做几家酒店,容易形成更好的品牌优势和整合优势,否则2000万元在一个城市做几家酒店会更有优势。
第三,解读酒店核心竞争优势。
大连锁酒店集团和单体酒店竞争优势有明显不同,因为其资源和能力不同。由于酒店背景、位置、能力、产品等差异也会形成酒店核心竞争优势。
核心竞争优势举例说明如表1-1所示。
表1-1 核心竞争优势举例说明
序号 | 类型 | 说明 | 举例 |
1 | 资源 | 拥有独一无二的资源背景 | 茅台国际大酒店 |
2 | 位置 | 拥有独一无二的位置条件 | 龙口东海月亮湾海景酒店 |
3 | 能力 | 拥有独一无二的服务能力 | 青岛海景花园酒店 |
4 | 产品 | 拥有独一无二的高端产品 | 九如山高端民宿聚落 |
5 | IT型 | 拥有独一无二的IT系统 | 华住酒店集团 |
6 | 定位 | 拥有精准的市场定位 | 君亭酒店集团 |
第四,酒店核心竞争力的具体内容。
一是大连锁酒店集团核心竞争力。
大连锁酒店集团核心竞争力包括但不局限于开发能力、供应链管理能力、IT系统能力、会员活跃数量、品牌影响力、人才培养和输出能力、运营能力等。如表1-2所示。
表1-2 大连锁酒店集团核心竞争力
序号 | 竞争力要素 | 说明 |
1 | 开发能力 | 寻找物业及签约加盟的能力 |
2 | 供应链管理能力 | 是任何一家酒店集团最好的利润来源,同时会对加盟商起到支持作用 |
3 | IT系统能力 | 提高经营和管理效率,提升客人体验的能力 |
4 | 活跃会员数量 | 是酒店出租率最好的支撑和保障 |
5 | 品牌影响力 | 是影响客人选择酒店比较重要的因素之一 |
6 | 人才培养和输出能力 | 是大连锁酒店集团规模化发展的必要支点 |
7 | 运营能力 | 区域运营管理能力 |
8 | 管控能力 | 酒店集团总部管控能力决定其整体的发展速度和质量 |
二是单体酒店的核心竞争力。如表1-3所示。
表1-3 单体酒店的核心竞争力
序号 | 竞争力要素 | 说明 |
1 | 定位 | 精准定位是单体酒店成功的前提和必要条件 |
2 | 物业选择 | 物业的位置、格局、年限等决定后期酒店经营管理的难易程度 |
3 | 再投入周期 | 再装修的周期,是五年还是六年,决定酒店的盈利能力 |
4 | 产品 | 产品是酒店的核心价值,也是客人体验的关键点 |
5 | 服务能力 | 在产品雷同情况下,服务起到了至关重要的作用 |
6 | 团队 | 稳健长期有效经营的保障 |
7 | 营销能力 | 引流能力、客户管理能力 |
8 | 管理能力 | 支撑营销与服务价值的实现,内部效率高低和秩序优劣的能力 |