在企业流程变革工作中，闭门造车导致产出大量无实际价值文件的现象屡见不鲜。要规避这一困境，需深入剖析原因，并从思维转变和行动调整两方面着手。

（一）问题根源剖析

l  专业思维局限：流程 IT 团队过度依赖专业知识，未开展充分调研，盲目推进体系架构搭建、文件梳理等工作，忽视企业实际业务需求与运营问题。例如，按 “今年梳理、明年优化、后年再造” 的固定模式开展工作，脱离实际业务场景。

l  缺乏客户与价值思维：未明确老板、业务部门负责人、外部客户等核心客户群体，无法站在客户视角思考问题，缺乏同理心，导致工作方向偏离价值创造目标。

l  战略与运营脱节：企业经营数据缺失，流程 IT 团队未参与战略制定与经营活动，与战略、运营层面断层，难以形成经营思维和价值思维，只能从流程专业单一角度开展工作 。

（二）效应对策略

1.强化调研，把握业务实际

摒弃先入为主的流程专业概念，深入业务一线，通过访谈、观察等方式，了解真实业务运营情况，挖掘核心矛盾与问题，掌握客户真实需求。

2.树立客户与价值导向思维

明确客户群体，以客户需求为出发点，培养同理心，聚焦核心矛盾、问题和指标，将流程优化与变革工作与客户价值紧密结合，避免单纯追求文件成果。

3.培养经营思维，实现深度融合

l  团队 BP 化转型：流程团队人员专人专项跟进特定业务领域（如 IPD、LTC），设置 AB 角，深入业务部门办公，与业务人员紧密协作。

l  主动参与经营活动：流程团队领导带领成员拜访业务部门领导，表明转型决心和赋能目标，争取参与业务部门月度经营分析会、周会等会议，在会议中捕捉业务痛点，主动提出流程优化建议，从流程管理角度帮助业务部门解决问题。

l  立足当下解决问题：策划流程变革工作时，聚焦业务部门当下核心矛盾和问题，避免过度关注长远规划和体系建设，以解决实际问题为导向，边解决问题边完善体系，实现流程团队与业务部门的相互成就。

（三）集团过度管控，导致子公司文山会海

在企业管理中，部分集团性企业常对子公司过度管控，导致子公司陷入 “文山会海”，工作难以推进。而华为 “让听得见炮火的人呼唤炮火” 的理念，在流程体系建设方面的实践，为这类企业提供了新思路。

华为在各体系设立 3D 团队，这个虚拟组织由业务专家以及流程、数据、质量等方面人员构成，专门负责本业务域的变革规划、项目策划与实施管理。与多数企业将项目管理集中于集团层面不同，华为强调将变革项目前置到业务系统。因为业务部门最清楚自身的变革需求、痛点所在，也更能判断投入产出是否值得 。

所以，除数据湖建设、整体技术架构搭建等服务于所有业务域、单个业务域难以完成的公司级大型项目，由公司统筹推动外，大部分项目都鼓励各业务域自主开展 。

对集团性企业的启示：

1. 避免过度管控

对于旗下产业多元的子公司，集团流程团队应避免强管控。集团往往缺乏对子公司具体业务的深入了解，过度管控不仅无法发挥有效管理作用，还会限制子公司发展，造成变革资源闲置与子公司需求积压 。

2.给予自主空间

减少审批备案等繁琐程序，让子公司能够自主推进流程变革项目。子公司贴近业务一线，更了解自身业务痛点，拥有自主决策空间后，可快速响应问题。集团可适当参与子公司项目，借此学习业务，同时着重孵化规划能力，统筹管理公司级重大项目 。

3.打破层级束缚

若集团流程团队自身能力有限，且旗下子公司产业多样、流程管理基础薄弱，不应强行统一节奏。应给予子公司充分自由，允许其根据自身情况开展项目，集团不过多干涉具体方式，避免形成 “层层等待指令” 的僵化模式，防止企业发展受限于高层决策 。

l  集团职责：着重孵化未来规划能力，搭建 C 架构、数据结构等体系；主导公司级大项目，如多子公司采购独立化等涉及全局的项目。

l  子公司权限：自主处理内部流程变革、优化等项目，集团减少干预 。

常见问题：子公司内部项目流程复杂，需向集团流动部门层层备案、评审，导致项目执行周期大幅延长（如原计划 1 月的项目拖至 6 月 ），降低基层工作信心与积极性。

应该：减少官僚主义，避免用繁琐程序束缚子公司手脚。推行分权制管理，让子公司根据自身业务痛点自主决策，提高问题解决效率。