每一个优秀的项目经理或者立志要成为优秀项目经理的从业者，都应该是一位“合同专家”。有人会问，通常项目交到我们手上的时候，关于这个项目的合同大多数时候都是已经签订完成了，我们基本上按照合同上的要求做就行了，需要对合同了解这么多吗？

这是一个误会，项目合同其实是很多IT项目经理特别容易忽略的一个方面。

10.2.1 合同的概念

合同是项目采购管理中必不可少的一部分。有人会说，公司有采购部，我需要什么提出申请就行了，采购部门会拟合同、签合同，不用自己操心。这种想法理论上没错，实际情况是这样吗？扪心自问，采购部很难完全达到我们的要求。

如果你所在的公司没有专门的采购部，不用说，对外采购的合同通常就是项目经理来起草。不管是处于哪种组织，都要求项目经理对合同了如指掌。

在项目管理的语境下，合同就是强制卖方提供规定的产品、服务或成果，强制买方向卖方支付相应的报酬，建立受法律保护的买卖双方的关系。

10.2.2 合同的管理过程

说完合同的概念，接下来就看看管理合同的过程，或者说是合同的生命周期（虽然用生命周期这个词不太准确，但是也能够表达大部分的意思）。

1.​ 供应商筛选

一般而言，供应商筛选肯定是由项目经理来负责，因为最清楚要什么的人只有项目经理。当然，为了保障公司利益也好，为了遵守公司的相关规定也好，或者是为了避嫌，无论是采购商品还是服务，询单、比价是不可少的。原则上，对合资格供应商，要货比三家。

2.​ 合同模板检索与合同起草

（1）合同模板检索。

采购合同的合同模板，我们可以从组织的知识库中检索，看看之前的项目中有没有采购过相同或者类似的产品，可以把之前的合同复制出来，按照现在的情况修改。如果没有，我们可以去国家市场监督管理总局网站的合同示范文本库中找。

如果有合同模板，不仅可以直接套用合同的格式与通用或必要条款，还可以提高效率，快速将合同进入下一阶段，把时间与精力分配到更重要的项目管理中。

（2）合同起草。

如果没有合同模板，就需要临时起草一份新合同。起草合应注意不能遗漏一般条款，当事人也可以根据双方的实际需要自行约定一些条款，但是自行约定的条款不得违反法律法规的强制性规定。

根据《中华人民共和国民法典》第四百七十条规定：“合同的内容由当事人约定，一般包括以下条款：（一）当事人的姓名或者名称和住所；（二）标的；（三）数量；（四）质量；（五）价款或者报酬；（六）履行期限、地点和方式；（七）违约责任；（八）解决争议的方法。当事人可以参照各类合同的示范文本订立合同。”

当然，具体到项目管理中，可能还需要包括以下内容：进度计划、里程碑，或进度计划中规定的日期；绩效报告；验收标准和方法；担保和后续产品支持；激励和惩罚；下属分包商批准；技术成果的归属；名词术语解释；技术情报和资料的保密；风险责任的承担；变更请求处理。

（3）合同审核。

合同一般由公司法务或外聘法律顾问审核。需要注意的是，如果是外聘法律顾问，虽然合同审核是律师的基本功，但不是所有的律师都擅长审核合同。

合同审核不只是书面修订工作。审核前如果不了解公司业务或/及合同订立的商业目的与特定行业的专业知识，合同审核就会流于形式，做的只是表面文章。比如IT项目，如果是一个完全不了解IT行业的法务人员或者法律顾问，那么项目经理要注意的是，在实际情况中，这时候法务人员或者法律顾问能发挥作用的地方更多体现在商业条款上，其他条款则由项目经理与发起人审核更合适。

如果是交易相对方提供的合同文本，特别是那种所谓的“制式合同”，那么除了特殊情况，能不签就不签，这时候我们是甲方了，我们出钱买东西，当然要按照我们提供的合同来。因为这种所谓的“制式合同”，一定有某种隐形陷阱，比如逻辑矛盾、权利义务不对等、必要法律条款缺失等单方面有利于他们的条款。

（4）合同履行。

合同履行是合同管理中非常关键的一个过程，目的是确保合同得到切实履行，实现合同目的，为公司带来经济利益。就我们最常用的采购合同的履行而言，比如常见的技术服务采购合同、合同约定、甲方分阶段向技术服务提供商支付服务费，分阶段付款以分阶段完成的技术任务为必要条件。

在合同履行中，每一笔款项支付前，要先核对该阶段的技术任务是否已经保质保量完成。如果没有按时完成或到期后交付的技术成果不合格，那么按照原合同的相关约定，要求未按约履行的一方承担违约责任，或者经双方协商，另行达成其他补充约定。

另外，在IT项目中，还有一种常见情况就需要签订补充协议，《中华人民共和国民法典》第五百一十条规定：“合同生效后，当事人就质量、价款或者报酬、履行地点等内容没有约定或者约定不明确的，可以协议补充；不能达成补充协议的，按照合同有关条款或者交易习惯确定。”

除此之外，合同履行中，比较麻烦的就是合同的变更与提前五百六十三条规定，有下列情形之一的，当事人可以解除合同：

因不可抗力致使不能实现合同目的。

在履行期限届满之前，当事人一方明确表示或者以自己的行为表明不履行主要债务。

当事人一方迟延履行主要债务，经催告后在合理期限内仍未履行。

当事人一方迟延履行债务或者有其他违约行为致使不能实现合同目的。

法律规定的其他情形。

很多公司在签订合同的时候都很慎重，公司都会安排法务人员或委托律师顾问在合同订立环节参与其中，慎重审核。但订立后的合同履行环节，往往重视不够，不管是公司负责人还是项目经理本人，天然地认为别人既然签订了合同就会百分之百地完全按照合同履行。但是实际情况往往相反，很多时候乙方并没有及时保质保量地按照合同的约定履行，很可能对项目造成重大影响，进而影响公司的经济利益。

这时候，就是体现项目采购管理中控制采购的重要性了。项目经理需要管理好采购关系，监督合同履行的绩效，如果发现问题，就要实施必要的变更和纠偏，直到最后完成合同。

需要注意的是，在这个过程中，一般很可能是需要其他职能部门来配合。比如还是以技术服务采购合同为例，当我们确认了乙方提供了这一阶段的服务符合验收标准后，就需要财务部门打款，乙方才会开始下一阶段的服务，那么项目经理对于这中间时间点的把握就需要控制好，按照之前相关方管理中对于财务部门的策略做好“财务部门”这个相关方的管理工作。

合同管理部门应要求合同履行部门定期统计本部门各类合同的进度情况，对于合同履行的进度主要应关注产品交付/验收状态、产品交付/验收完成时间、收款/付款情况，并将合同的执行情况与合同约定情况进行对比，提示未按约定时间进行的事项、原因及由此产生差错的可能性和影响，并制订后续跟进计划。合同管理部门可会同相关业务部门根据业务特点对重要类型合同设置合同履行的里程碑，并关注里程碑完成情况。

同时，项目经理也应汇总各部门各类合同进度完成情况，提示重大未履约事项、原因及可能产生的影响和后续跟进计划，作为定期汇报给相关方和公司高层的项目报告中的一部分。

当合同履行完毕，项目经理需要确认双方再无任何权利义务关系，也应及时对合同及其相关资料进行整理并妥善保管，尽可能完善相关证明和记录，不能认为对方现在没有否认就万无一失。

合同资料是产生合同纠纷时重要的证据来源，很多的诉讼失败都是因为证据管理问题造成的，而不是因为事实问题造成。事后应对处理是在事前防范和事中控制没有奏效的情况下，为减少自身的经济损失，维护公司的合法权益不得已的措施之一，但也是合同风险防范的最后保障。

（5）纠纷索赔。

合同纠纷是指因合同的生效、解释、履行、变更、终止等行为而引起的合同当事人的所有争议。合同纠纷的内容主要表现在争议主体对于导致合同法律关系产生、变更与消灭的法律事实，以及法律关系的内容有着不同的观点与看法。合同纠纷的范围涵盖一项合同的从成立到终止的整个过程。

解决途径，首先，通常是经公司领导人决策，通过相应渠道与对方协商解决。如果经过协商仍不能解决合同纠纷，那么可以根据当地情况，政府建设主管机构进行调解，若仍调解不成，可以委托律师出具律师函或直接起诉或申请仲裁。但是，为了最大可能解决问题和节省资源和时间，优先顺序一般为谈判（协商）、调解、仲裁、诉讼。

当这个项目合同产生的纠纷给另一当事方造成损失的，除依法可以免责的，应由责任方负责赔偿。这时候我方就可以提出反索赔（索赔就是乙方向甲方提出的，就叫索赔，甲方向乙方提出的就叫反索赔）。一般情况下，主要是工期索赔和费用索赔。

在IT项目中，一般的采购合同中争议比较多的通常是范围和质量，也就是要做什么东西和这些东西的验收标准。回过头看，绝大部分产生争议的合同，都是合同条款不清楚，存在模糊地带，所以合同条款最好是能细就细。因为软件或者是服务就是如此，在最终完成之前，看不见摸不着，只能用尽可能多的条款内容去规范性的描述他，模糊地带越少越好，有争议性或者容易引起歧义的地方越少越好。

说到这里，其实项目采购管理的过程就是合同的管理过程，因为项目采购管理是围绕合同这个核心而去完成的各个过程。

10.2.3 合同的类型

接下来，我们再看看合同有几种类型，而我们又该如何选择合同类型。

1.​ 以项目的范围为标准划分

可以分为项目总承包合同、项目单项承包合同和项目分包合同三类。

（1）项目总承包合同。

买方将项目的全过程作为一个整体发包给同一个卖方的合同。采用总承包合同的方式一般适用于经验丰富、技术实力雄厚且组织管理协调能力强的卖方，这样有利于发挥卖方的专业优势，保证项目的质量和进度，提高投资效益。采用这种方式，买方只需与一个卖方沟通，容易管理与协调。

（2）项目单项承包合同。

一个卖方只承包项目中的某一项或某几项内容，买方分别与不同的卖方订立项目单项承包合同。采用项目单项承包合同的方式有利于吸引更多的卖方参与投标竞争，使买方可以选择在某一单项上实力强的卖方，也有利于卖方专注自身经验丰富且技术实力雄厚的部分的建设，但这种方式对于买方的组织管理协调能力提出了较高的要求。

（3）项目分包合同。

经合同约定和买方认可，卖方将其承包项目的某一部分或某几部分项目（非项目的主体结构）再发包给具有相应资质条件的分包方，与分包方订立的合同称为项目分包合同。

当然，订立分包合同是有前提的，必须满足以下五个条件。

①得到买方的认可。

②分包的部分必须是项目非主体工作。

③只能分包分项目，而不能转包整个项目。

④分包方必须具备相应的资质条件。

⑤分包方不能再次分包。

一般情况下，项目经理愿意使用总承包合同，因为这样只用管理一个供应商，也只要关注一份合同。但是，当采购的部分特别复杂，或者规模比较大的时候，或者是追求极致性价比的时候，也会采用单项承包合同。如果是这样，对于项目经理来说，这会是一个沉重的负担，项目经理需要三思。

至于分包合同，我一般不怎么使用，因为中间隔了一层，项目经理对于这个层级的供应商的控制力太弱了，而且沟通起来障碍重重。很多时候，这些分包商不是因为到了规定的时间交付不出来产品或服务，就是因为交的产品或服务达不到验收标准，进而影响整个项目的进度。

2.​ 按项目付款方式划分

按项目付款方式划分可将合同分为三大类：总价合同和、成本补偿合同和工料合同。

1.​ 总价合同

为既定产品或服务的采购设定一个总价。采用总价合同，买方必须准确定义要采购的产品或服务。从付款的类型上来划分，总价合同又可以分为以下几点。

（1）固定总价合同，价格在一开始就被确定，并且不允许改变，成本增加都由卖方承担。这是买方也就是甲方最喜欢的合同类型，因为所有的风险都由卖方也就是乙方承担。

（2）总价加激励费用合同：允许有一定的绩效偏差，并对实现既定目标给予财务奖励，要设置一个价格上限，卖方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本。

（3）总价加经济价格调整合同：卖方履约要跨越相当长的周期（数年）、维持多种长期关系。

（4）订购单：当非大量采购标准化产品时，通常可以由买方直接填写卖方提供的订购单，卖方照此供货。由于订购单通常不需要谈判，所以又称为单边合同。

（5）成本补偿合同：向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本)，外加一笔费用作为卖方的利润。

2. 成本补偿合同

可为卖方超过或低于预定目标而规定财务奖励条款。在这种合同下，买方的成本风险最大。这种合同适用于买方仅知道要一个什么产品但不知道具体工作范围的情况，也就是工作范围不清楚的项目。当然，成本补偿合同也适用于买方特别信得过的卖方，想要与卖方全面合作的情况。成本补偿合同可以分为以下几点。

（1）成本加固定费用合同，为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本（即成本实报实销），并向卖方支付一笔固定费用作为利润。

（2）成本加激励费用合同，为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本（即成本实报实销），并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支预先确定的激励费用。

（3）成本加奖励费用合同，为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本（即成本实报实销），买方再凭自己的主观感觉给卖方支付一笔利润。

3. 工料合同

指按项目工作所花费的实际工时数和材料数，按事先确定的单位工时费用标准和单位材料费用标准进行付款，计算公式如下。

合同款=计划价格×实际工作量

工料合同可以说是总价合同和成本补偿合同的一种混合，这类合同适用于工作性质清楚，工作范围比较明确，但具体的工作量无法确定的项目。工料合同在金额小、工期短、不复杂的项目上可以有效使用，但在金额大、工期长的复杂项目上不适用。

就像我们作为乙方要交付项目一样，作为甲方的客户最喜欢签订的就是固定总价合同。而当我们在项目中采购时，角色转变成甲方后，我们也喜欢签订固定总价合同，因为这样风险最小。而且就像甲方随意变更项目范围，随意进行需求变更，我们也可以对乙方提出这些要求。对于这种随意变更项目范围，随意进行需求变更带来的坏处，前面的章节讲了很多，这里不再赘述。

在实际工作中，特别是IT项目，但凡甲方随意变更项目范围，随意进行需求变更，项目几乎没有不烂尾的，哪怕最后想尽办法修修补补勉强上线，也是靠着拖时间到双方都实在受不了，勉强验收。基本上是双输的局面，甲方没有得到自己想要的效果，还花了不少钱，浪费了这么多时间；乙方投入了这么多人力、物力和时间，最后亏了，还不如当初接别的项目，至少还能赚钱。

其实，在项目发起的时候，甲方对于自己想要做什么并不清晰明确，而乙方为了尽快拿下业务，销售人员迎合甲方。大部分情况就是甲乙双方的错误给后面接受项目的项目经理带来了无穷无尽的麻烦。

10.2.4 选择合同时要遵循的原则

项目经理很多时候决定不了项目的合同，但是项目的采购合同就需要慎重选择了，选择合同时一般要遵循以下原则。

（1）如果工作范围很明确，且项目的设计已具备详细的细节，则使用总价合同。

（2）如果工作性质清楚，但范围不清楚，而且工作不复杂，又需要快速签订合同，则使用工料合同。

（3）如果工作范围尚不清楚，则使用成本补偿合同。

（4）如果双方分担风险，则使用工料合同。

（5）如果买方承担成本风险，则使用成本补偿合同。

（6）如果卖方承担成本风险，则使用总价合同。

（7）如果是购买标准产品，且数量不大，则使用单边合同。

在本节的最后，我还想说，一旦签订合同，这些供应商的管理必须纳入总体管理职责。供应商可能会对预算和进度产生负面影响，从而导致项目偏离轨道或更糟。因此，定期更新状态对于审查供应商合同、获取进度更新和审查工作绩效是必要的，确保供应商满足其合同中概述的要求。

项目经理要明白，尽管选择的供应商是因为他们是这方面的专家，但仍然需要监控和跟踪他们的工作，确保他们的工作按计划进行，从而保证项目工作的正常进行。