2.1 流程并非适用于所有业务场景

流程在不同业务领域的适用性不一样。对于非常新的创新业务，比如孵化期、创新期的业务，业务成熟度低、规模小、管理复杂度不高，流程管理不是最优先、最有效的工具。这个阶段，业务策略、组织调整、关键人才选拔、绩效设计才是主要的管理手段，流程排在最后。

创新业务阶段的流程，更多是以大制度、大流程的形式存在，是 “灰度” 的，只要把相关部门、岗位的大职责分工、做事原则界定清楚就行，不会写太细，因为业务本身还在变化，需求差异也大，没法定细节。

流程管理的 “主战场” 是有一定流程应用成熟度、组织和业务规模大、业务复杂、对协同和端到端绩效要求高的场景。比如 To B 的大企业、提供综合解决方案的企业，需要端到端多角色、长周期、多阶段的复杂协同；大规模制造企业，要把成本降到极致，提高行业集中度和竞争壁垒，就需要极致的信息化、智能制造、少人化、标准化，这时候对流程的诉求就很强。

而像腾讯、字节跳动这些互联网企业，更多是产品思维，通过产品线、事业部的机制来协同，流程尽可能通过 IT 封装实现，不会做太重的流程。很多小企业老板甚至没听过 “流程”，只知道制度、ISO 质量体系文件，还觉得体系是 “应付外审、拿证书” 用的，这也说明流程管理需要一定的组织规模、业务规模、业务成熟度和协同需求做支撑。

2.2 别被 “专业方法” 困住，要对准价值

很多人视野不够，容易把一本书、一个工具当成 “圣经”，比如觉得 “先要做流程架构设计，才能做流程建设”“先梳理再优化”，这些说法有道理，但有前提条件。专业人才写书、做直播，不可能把每句话的前提条件（if、not if）都讲清楚，太复杂了，只能分享特定场景下的经验。

要是没有判断力，在企业里死搬硬套，比如一定要先搞架构、搞清单，再做流程，梳理流程的时候不带着优化解决问题的思路，这样的梳理没有价值，领导也不会满意。方法是抽象的模型，应用的时候要对准价值、对准客户需求、对准资源、对准领导给的时间、对准问题，是用综合方法、裁剪方法还是定制方法，需要灵活调整。

2.3 战略与流程的结合点：从 “职能分割” 到 “环环嵌套”

现在很多企业在组织上做集成整合，比如设企管中心、总裁办、战略及运营中心，就是为了打破原来的职能条块分工（管采购的、管研发的、管营销的、管战略的、管流程的、管 IT 的各干各的），形成 “大圈套小圈” 的协同模式。

比如战略部门变成 “战略及运营部门”，从战略到经营计划、到流程、到组织绩效、到会议、到评价，形成一个闭环；营销部门从 “只做营销” 变成 “LTC 闭环”，从线索到回款，中间需要供应链的时候，就嵌套供应链的 “订单到交货闭环”，职能之间不再是分割的，而是环环嵌套的整体。

考核和运营也越来越强调端到端，比如客户满意度，不能只考核客服部门，因为客户满意度涉及打样、报价、订单、售后、展厅等多个环节，需要先确定端到端指标的牵头人、监控人，再把指标分解到各个部门、岗位，共同实现客户满意。

所以，战略和流程的结合，不是让流程去套所有战略，而是在战略落地的过程中，用流程打通各个职能环节，形成闭环，让战略从 “抽象目标” 变成 “可执行的端到端动作”。

2.4 《营销、研发、供应链：业务架构与流程管理》书籍特色

这本书是我和谭旭辉老师合著的工具书，当时写这本书，是因为市面上很多营销、研发、供应链的书偏高阶，只讲模块、管理思路、逻辑、思想、原则，虽然有价值，但刚接触这些领域的人只能听懂一半，需要更具象的信息。

比如 LTC 到底有多少个流程？每个流程有多少个节点？节点的流程逻辑是什么？线索管理有几个子流程？每个子流程的活动节点、流程图是什么？LTC 的指标怎么定义？每个业务域涉及什么系统？这些 “从零到一” 的琐碎内容，很多书不愿意写，觉得太细，但对学习者来说，没有这些基础，根本看不懂高阶内容。

流程加业务，不是让流程人员去掌握业务的 “技术细节”（比如制造一个零件的公差是 0.01 还是 0.02），而是懂业务的 “运营管理体系”，包括业务的流程、基本逻辑、原则、核心节点、相关 IT 系统、报表、绩效数据。懂了这些，就能和业务专家协同 —— 业务专家是 “点状思维”，懂具体业务技术；流程人员是 “全局思维”，懂业务运营体系和端到端解决方案，两者互补，而不是替代业务部门。