苏州有一家发展迅速的快速消费品企业，总经理王某到上海参加了OKR敏捷绩效管理培训，回到公司就立即组织会议向各部门管理者宣讲做OKR对绩效改进的好处，并宣布即日起公司将全面开展OKR，试行期为半年。如果效果良好，将用OKR替代KPI对组织和员工进行绩效考核。人力资源部经理刘某承诺将全力推动OKR，积极辅导各部门管理者制订各类工作计划，落实OKR晨会、周会、月会、季会、复盘会、评估会等工作。但试行期半年已过，业绩没有提升多少，反而是管理者和员工之间相互折磨的较多。大家认为做OKR除了增加大家的工作量，没有起到多大作用，还是KPI绩效考核机制简单有效，这也是许多公司在推行OKR过程中所遇到的问题与困惑。后来，刘经理找到我说，当前推行OKR面临巨大压力，应如何做才能成功？经过沟通后发现，公司在引进OKR时生搬硬套，犯了教条主义的错误。本土企业要成功推行OKR，需要结合企业文化和实际经营管理情况来做，初期可以采用KPI与OKR并行操作模式：一是继续维持现有的员工KPI绩效考核方案，让大家获得基本奖金；二是推出员工实现高挑战目标且产生贡献时就能够获得高收益的OKR考评方案，引导大家都有做OKR的意愿，才会成功。

一、OKR的概念

OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果法）是指通过明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”，使企业更好地聚焦战略目标、集中配置资源的管理方法。

二、OKR的设定

（一）O（目标）的设定

目标可以回答要做什么或不做什么的问题，有挑战的战略目标能激发团队的斗志，明确的关键结果让大家觉得这不是空谈。制订目标的关键因素包括：

1目标的优先级

“如果所有事情都同等重要，就意味着它们也同等不重要。”在判断重要目标时，可以借助二八法则，即80%的价值是由20%的要素创造的。比如一个组织中有约20%的人创造了约80%的价值，另外约80%的人创造了约20%的价值。只要识别出这类重要目标，就相当于抓住了问题的关键与核心，聚焦了工作的价值，事半功倍。

2目标的类别

OKR发扬“我承诺、我做到”的精神，鼓励团队与个人发挥主观能动性去实现挑战型目标。一般来说，挑战型目标都是有难度的。起初可以给OKR设定一个5/10的信心指数，这表示“有50%的把握达成目标”；1/10表示“一点希望都没有”；10/10表示“这个能搞定”，意味着这个目标设定得太低了。

3目标设定的原则

制订目标时要遵循SMART原则，要设立有野心的，有挑战的，让员工有压力的目标，通过沟通让大家都能够准确理解目标，把资源和时间聚焦在重要事情上。

4目标设定的层级

(1)​ 公司级目标的设定

公司级目标是决策层向员工宣讲即将要做的重要事情，比如开拓新业务领域还是深耕现有领土，可以采取群策群力的“目标分解研讨会”方式，在目标分解会议中，一定要引导各部门职能对这些“源头目标”的驱动力进行对接，不要把一些与部门职能毫不相关的，无任何驱动力的目标对接到该部门去。

(2)​ 部门（或团队）目标的设定

从公司与上级的角度来看，部门运作的最终目的就是为了确保公司目标的实现。部门负责人需要思考为了实现公司的目标我要做什么？紧急而重要的事情是什么？如何做才能实现公司目标的纵向分解与横向协同？横向协同分析是指从其它部门对该部门的期望来设置目标。比如生产部门、研发部门、财务部门对营销部门的期望是：生产部门期望营销部门的销售预测更加准确，研发部门期望营销部门的有效信息反馈更加准确与及时；财务部门可能关注应收账款的周转速度，关注赊销账款的安全性等等。

(3)​ 员工目标的设定

在部门目标设定之后，需要将部门目标进行分解到各岗位，各岗位员工根据部门目标设定自己的目标，并思考要改变什么？挑战什么？为什么要这样做？建议员工与部门领导共同协商设置目标。

（二）KR（关键结果）的设定

关键结果可以理解为要达到目标的实现路径是什么？如何进行衡量？为了完成这个目标我们必须做什么？关键结果的设定要基于价值而不是基于任务或方法，要时刻牢记“我的工作能给团队、公司带来什么价值，做出什么贡献”。关键结果的设定必须具备以下特点：

1必须是能直接实现目标的。

2必须具有进取心、敢创新的，可以不是常规的。

3必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准。

4必须是和时间相联系的。

5数量不能太多，一般OKR不超过5个，每个O对应的KR应是2~5个。

不可被衡量或不可验证的OKR会失去价值和意义，关键结果设定也必须是上级领导与员工直接充分沟通后的共识。通常情况下，目标不能调整，但方法可以不断完善。

（三）明确目标与关键成果的对应关系的5W1H

企业要落实目标（O）对应的关键成果（KRS），可以采用5W1H法思考。

What：这是什么目标？达到这个目标需要完成什么样的工作？这些工作的重要性如何？优先顺序是什么？需要做到什么程度才符合标准？

Why：为什么要实现这个目标？为什么想到这个目标可以对应这些关键成果？为什么完成这些关键成果能够实现目标？

Where：对应的这些关键成果可以从哪些方面支持目标？准备从哪些方面开展工作实施这些关键成果？如何有效实施这些关键成果？

When：准备什么时候开始采取行动？什么时间完成这些关键成果？完成这些关键成果需要多久？

Who：由谁来负责实施这些关键成果？由谁对这些关键成果承担主要责任？如果最终这些关键成果不能完成，应该追究哪些人的责任？

How：这些关键成果应当如何实施？哪些方法有助于这些关键成果有效实施？采取什么行动能够对完成这些关键成果起到事半功倍的效果？

经过5W1H法分析之后的OKR，目标与对应的关键成果会更加清晰明了，容易实现管理目的。

下面举例说明OKR的分解与设定，某公司在全国开设店铺超过100家，设定两个目标：店铺数量增加20%，盈利增加10%。

表6-9 OKR分解设定表9

从上表中，我们可以了解到OKR是如何从公司层级分解到部门级，公司的KR可能成为部门的O，部门的KR可以成为岗位的O；所有层级的目标应保持一致与对齐，这是OKR最为关键的一个要素。

（四）OKR实施周期

企业根据实际情况设立OKR敏捷绩效管理的实施周期。比如字节跳动以双月为周期；华为、英特尔、谷歌等则以季度为周期，在季度周期中，公司和团队会设定每个季度的目标，并制定关键结果来衡量目标的实现情况，在每一个季度末，会进行评估和回顾，然后制定下一个季度的OKR。也有个别企业关注稳定性，以半年为周期做OKR。

三、OKR的操作流程

一个完整的OKR周期包含OKR的制定、跟进、复盘与打分三个阶段。

（一）制定OKR

在谷歌等知名企业中，OKR的体系中通常分为四个模块：企业、团队、部门、个人。主要内容包括：企业OKR指企业核心发展战略目标及关键结果；团队OKR指企业各服务/产品线目标及关键结果；部门OKR指企业各部门目标及关键结果；个人OKR指企业员工目标及关键结果。为了保证团队目标一致，经过大家在OKR共识会上的充分讨论，保证所有成员向着同一个目标前进，所有层级的目标应保持一致与对齐至关重要。

【知识拓展】谷歌强调目标一定要有挑战性

OKR评价是由谷歌先推出的，谷歌一直强调目标一定要有挑战性，将评分范围控制在0至1分，分为4个档级，分别是：

11.0分：百分之百完成目标，取得了极其卓越，几乎不可能实现的成果；

20.7分：虽然没有完成目标，但是付出了极大的努力，取得了关键成果，理想的OKR得分在0.6至0.7之间；

30.3分：没有完成目标，取得了通过常规努力就能够实现的成果；

40.0分：没有完成目标，也没有取得任何成果。

谷歌认为，如果多数OKR得分在0.9以上，很可能说明目标设置得过于简单；如果多数得分在0.4以下，则说明目标设置得过高，或者目标定位错误，将本不属于重要和核心的领域当作工作重点；得分在0.6至0.7之间是比较理想的，这说明在正确的方向上取得了不错的结果，这说明以100%的努力达成很难实现的目标，是最理想的OKR。

（二）跟进OKR

持续的追踪反馈对OKR的成功实施至关重要，在公司的内外部环境发生变化时，团队要定期检查目标的完成进度，及时沟通并调整方向。

（三）复盘打分

在每个OKR周期将要结束时，团队和个人需要对OKR的完成情况进行复盘并打分。打分时通常要参照3个标准，即目标完成程度、目标挑战性和个人努力程度。

四、OKR的成果考评

管理奉行“凡是工作，必有目标；凡是目标，必有计划；凡是计划，必有执行；凡是执行，必有检查；凡是检查，必有结果；凡是结果，必有责任；凡是责任，必有奖惩”的原则，对OKR实施的阶段性成果进行考评是应该的。谷歌的方法是OKR+Peer Reviews（同伴评审）模式，类似于360度评估反馈的概念，对员工表现出的任务绩效与周边绩效进行评价和反馈。谷歌绩效评价步骤：

1员工自评。要求员工填写一个绩效周期内的主要工作内容、承担的角色、工作成果、能力提升情况、待改进事项等。

2同伴评审。员工邀请上下级单位同事、合作伙伴或其他协作团队成员对工作重要性、表现与成果、待改进事项等方面提出反馈建议。

3上级领导初评。上级领导根据该员工在本期的绩效表现，结合员工自评与同伴评审意见以及客观环境等因素，对员工进行评分。

4绩效校准。参与初评打分的管理者组成校准委员会，向彼此阐明自己的打分理由，通过此种方式消除偏见，确保评分的公正性。

5绩效面谈。管理者将绩效评价结果向员工进行反馈，同时提供必要的辅导，帮助员工不断改进绩效表现。

我国许多企业在推行OKR的过程中，套用谷歌评价方式，采用员工述职与360反馈评估等方式。大家为了做好OKR，需要提前准备大量的资料，导致工作量非常大，甚至影响了正常工作，产生了抵触情绪，这是导致OKR失败的主要原因之一。

五、案例：基于绩效改进的高难度挑战与高收益的OKR

（一）OKR的推行思路

公司在OKR推展的初期，为了确保OKR实施成功，既要守正（KPI基础目标），也要出奇（OKR高难度挑战目标），鼓励员工挑战基于绩效改进的高难度挑战目标。当员工完成高难度挑战目标且产生高收益时，应给予员工高额奖励，通过利益互绑，实现上下同欲，这是推行OKR成功的关健。为了方便大家理解，我创新性地设计了KPI与OKR的相互兼容操作示意图。

图6-4 KPI与OKR的相互兼容性操作意图

说明：

1常规或可接受的KPI目标，纳入组织或员工的月度、季度或年度绩效考核范围，相关内容在绩效考核章节会提到，不展开讲解。

2高挑战目标需要挑出来，纳入OKR专案管理，鼓励各部门负责人将精力聚焦在业绩突破、技术创新、市场机会把握等方面，当实现目标产生高收益或高贡献时，要给予高奖励，鼓励大家多创造价值多做贡献，让要大家有推行OKR的意愿。

3绩效改善通常以“差距”分析开始，又以弥补“差距”结束，差距改善包括业务差距与机会差距二种：

1业务差距是指业绩现状与高挑战目标之间差距。对于量化的业绩差距改善指标或项目，通常采用比学赶帮超的“赛马不相马”指标竞赛机制，简单高效。

2机会差距是指现有经营结果和新业务设计所能带来的经营结果之间差距。这是指过去错失的机会差距，体现的是能够获得好处或者利益的多少或概率。可以成立跨部门项目改善小组，运用脑力激荡法等突破性思维，从价值链上的各环节找到解决问题的办法，比如技术创新、产品创新、商业模式创新等角度寻找解决方案，合力攻关。

（二）OKR推行的成功案例

某公司是一家发展迅速的民营企业，老板指派人力资源部的刘经理全面负责OKR工作。刘经理根据公司的年度经营计划书，结合财务预算，明确了公司级、部门级的关键绩效指标KPI。经过总经理办公会审议，选取“提高公司营业利润”作为绩效改进指标，纳入本阶段OKR运作。项目操作步骤如下：

第一步，制订目标（O）与关键成果（KR）

表6-10 OKR目标分解（示例）

第二步，测算目标达成后的经济效益增量

业绩现状：营业收入10亿；营业利润率15%

挑战目标：营业收入15亿；营业利润率18%

实现挑战目标之后带来的效益贡献：15×18%-10×15%=1.2亿元

第三步，测算经济效益增量带来的总奖金

假设团队实现挑战目标之后带来的效益贡献提取5%作为增量贡献奖金，即600万元（=1.2亿元×5%）。

一般情况下，公司可以根据挑战目标的完成情况，设立不同奖金率等级或坎级。

【知识拓展：双赢博弈】

为了让大家解放思想，了解做好OKR对公司与自己的贡献，在这里运用简易的博弈论解释一下做OKR对双方的好处。

1公司推展OKR，未来效益贡献1.2亿元，促成整体业绩高增长。

2团队推展OKR，未来额外奖金600万元，且绩效奖金高增长。

3公司不做OKR，未来效益贡献低于1.2亿元，业绩常规增长。

4团队不做OKR，未来额外奖金0万元，只有基本绩效奖金。

经过分析，公司和员工都积极做OKR能够获得的收益最大，也是双方的最佳选择。

第四步，团队贡献奖金的初步分配方案

由财务管理部核算业务部门、各职能服务部门对该OKR的贡献度，拟定团队贡献奖金的初步分配方案，告诉相关一级部门负责人。

表6-11 OKR团队贡献奖金的初步分配表（示例）

第五步，OKR实施过程中的“赛马制”

“男人有泪不轻弹，只是未到授衔时。”公司设立的各项竞赛排名，既涉及到管理者的“面子”，又涉及到员工的“银子”、荣誉高低。因此，大家都非常重视。

各一级负责人了解OKR奖金分配方案之后，在部门内部制订“赛马制”指标竞赛方案，以月度、季度或半年度为单位举办“赛马大会”，通过团队竞赛把大家的目标成果和贡献放在一起晒晒，让大家一看就清楚你所在的位置。

根据参赛者的综合考评得分来确定排名顺序，发放奖金：

一等奖 元、二等奖 元、三等奖 元、参与奖 元，以及荣誉证书。

员工不但要努力完成目标，还要比别人做得更好，才有资格获得更多的奖金和更高的荣誉。当大家都清楚了做OKR有奖金、有荣誉等好处，才会自愿推动OKR。

通过赛马制能够解决OKR推行过程中的员工认为开会多，资料多等问题，实现员工完成高挑战目标就能够获得高收益的“双赢博弈”格局，对于选拔人才，提升企业竞争力起到了巨大的促进作用。

第六步，阶段性OKR成功经验总结

1回顾目标：当初的目的或期望是什么。

2评估结果：和原定目标相比有哪些亮点和不足。

3分析过程找原因：事情成功和失败的根本原因，包括主观和客观两个方面原因。

4总结经验：输出可复制的方案或者改革措施，对各举措进行创新、继续或叫停。

5资料备案：每个阶段的OKR成功经验总结资料需要经过负责人签字确认后，递交人力资源部门备案。

OKR成功经验总结是一种非常重要的团队学习机制，通过深度剖析，让团队成员能够从不同的项目复盘中相互学习经验知识，激发集体智慧，提高整体的技能与效率。