站在企业管理这个具体环境中，我们从授权的角度来解析人治与法治这两个概念。

所谓人治，就是完全授权，事怎么办，取决于被授权人自身。比如采用人治模式的企业，采购业务授权给采购部，采购部如何甄选供应商、如何考核供应商由它自己决定。所谓法治，就是事不能完全授权去随心所欲地办，而是事先基于事理提炼出一些标准和规范，不管是谁做这件事，必须遵循这些标准和规范。比如采用法治模式的企业，对于如何选择供应商、如何考核供应商，都需要事前制定标准和程序。很显然，现实中很少有绝对人治或绝对法治的状态，多是在人治到法治之间灰度变迁线的一个点上。因此，管理授权面临着一个寻找人治和法治平衡点的问题。

法治并非是一定更科学，人治也并非是一定更落后。

人治的好处在于能充分发挥人的潜能、灵活应变性，“人尽其才、物尽其用”是管理的重要原则；“将在外君命有所不受”推崇的是当事人临场应变的重要性。人治的不足则有三个：一是职权过大就有了假公器以行私意的更大空间；二是因没有明确套路，不同人以不同方式做事，或同一人两次做一种事就用两种方式，人有贤愚，经验有多寡，这样输出效果难保证；三是人治状态下的跨部门协同主要靠默契，没有机制强力确保协同。

法治的好处在于：一是能一定程度上遏制私心；二是具有如何做事的指引功能；三是通过制度保障跨部门协同。法治的不足在一旦制度与业务的契合度不够，过于僵化或南辕北辙，或根本无法驾驭制度，制度就反过来束缚了人，起到副作用。更糟糕的是，不合理的制度或不能被有效驾驭的制度，往往意味着提供了更大的博弈空间，会引致更多组织本不希望看到的不良博弈出现。在伪制度的掩护下，内里是更甚的人治；组织直接安排的人治还有光明正大的授权，而伪制度引致的具有潜规则性质的人治，却往往更方便用来隐蔽地谋私。比如一个采购招标，如果招标制度不严密或组织不能有效驾驭招标这个模式，会导致招标的效果还不如更简单的谈判选择法。因为后者相对责任明确、单一，而前者是多方参与，（表面上）按照程序操作，更容易假制度之名浑水摸鱼，即使招标结果不好，只要没有被发现操作合规性上有问题，那么任何人都不会承担责任。

人治与法治最合适的平衡点没有标准答案，必须要在具体的企业环境中权度人治与法治最合适的平衡点。大体上讲，企业的实力、分工模式、人事现状、企业控制力、公司文化等都会影响到平衡点的位置。

制度是需要成本的，越精细的制度就需要越高的成本投入。企业实力（资源与人才丰裕、成本支出能力强）越强的公司就越有条件加大法治比重。

企业分工模式影响到各业务或职能领域法治建设的必要性。比如当一个多产品线的企业采取大平台模式时（按功能分工，比如大市场体系、大研发体系、大供应链体系）时，制度化就需要严密细致。而当这个企业采取一条产品线为一个独立事业部的模式时，站在公司整体视角，事业部内部的制度建设相比大平台模式就可以疏阔、柔性很多，这是因为独立事业部模式本身就意味着更大的授权，其责权利比较明确，过程控制可以松一些。

人事现状影响企业在进行制度建设时，会因为内部具体的人事权力结构而做出的妥协度。

公司管控力侧重指公司基础管理和控制能力，如果很简单的事都做不到令行禁止，那么更复杂的制度变革一定没有生存基础。这就是为什么张瑞敏接受海尔前身那个工厂时，要先从能够控制员工不在车间内随地大小便这件“小事”入手。

公司文化影响制度建设是指从公司最高层到普通员工的理念认知、行事惯例会影响制度建设。假如公司都不认为在某些业务领域应该管得太细，那么进行制度细化就失去了基础。如果公司氛围比较好，在某些方面即使没有制度也不会出问题，那么也没有必要，或者说并不需要紧迫地去做那些方面的制度细化。