在讲述具体的操作要点之前，我们要建立一个模型，以便更好地理解企业的管理能力。我们认为，企业的盈利模式和营销模式是在企业能力的基础上建立起来的，而企业能力的来源只有两种：硬件能力和软件能力。

营销模式源于三个要素：队伍建设、组织架构、运营体系（如图11-1所示）。其中，队伍建设相当于企业的硬件，如果企业是一部手机，零件质量的好坏是基础，队伍就是企业的零件。怎样配置这些零件，决定了组合后的效果，同样的电线、灯泡，并联设计和串联设计的效果是截然不同的。将人才设置在哪个层级？发挥哪些职能？安排什么样的人才？这些都是组织架构需要解决的问题。最后，为了匹配所选定的组织架构，需要设定相应的运营体系。如果是集权型的组织，必须匹配长流程、高规范的运营体系；分权型组织，则要匹配短流程、高应变能力的运营体系。

图11-1 营销模式要素图

第一阶段，适合企业的组织架构

（一）设立防火墙：建立一个初期有效的“通用管理”框架

构建“专有能力”，首先要设计组织结构、突出重点、保持控制力。具体而言，有两大要点：财务垂直化管理，其他职能打包。前者是从战略安全方面考虑的，后者是工作任务的技术特点决定的。

1.财务垂直化管理

在企业集中力量发育“专有能力”时，没有太多的束缚，追求“有没有”，不追求“好不好”，以提高专有能力为目标，不需要太多大而全的各类文件。但是，财务是战略安全的底线，这个阶段的财务要做到三项工作。

（1）采用“收支两条线”管理。即销售回款和费用支出“分线”管理，可以有效地控制甚至杜绝分公司、办事处挪用货款的风险。

（2）采用“费用分立”的全面预算管理。这样可以明确费用资源的结构，进一步梳理清楚总部和分公司、分支机构费用使用额度，尤其是战略性和战术性业务费用“分立”，可以使总部和分公司、分支机构明确费用使用的权限、额度，并在额度限定范围内，根据市场竞争需要和战术性业务费用资源，灵活决定具体的策略和政策。

（3）一线财务人员是总部派驻人员。即在行政上、人事上、分配上、考核上，财务人员都是对财务体系负责，不对业务负责。

2.将其他职能打包归属营销中心

很多朋友会说，其实我也想这么做，就是不太放心。这个阶段，有一个现实的问题就是招不来人才，人才不足。在这个阶段，企业没有国内一流公司的光环，薪酬设计通常没有优势，即使能给高薪，但内部薪金不平衡带来的同事压力加上调配资源靠交情的情况下，外来人员面临很大压力，最终会水土不服。组织设计当然要选择“人耗”低的结构，所以这个阶段一定要遵循长板理论，重点打造自己的专长，不要试图样样精通。

（二）识别关键职能，分析工作，设计“短流程、技能集中”的部门分工体系

如何设计组织？关键问题是要识别企业的关键职能。我们需要您回答的问题是企业靠什么生存？

欧普照明的产品很普通，是通用型产品，品类不全，它的回答是靠3000家店中店生存的。它的店中店概念实质上是专区的概念，那么，维护管理店中店，不断提升单店销量就是公司的关键职能。为此，它配了区域平台，这个平台帮它完成现场促销、路演、小区推广、售后、区域经销商排名、奖励、淘汰机制等工作。它用了四年时间，人员发展到了1500人，总部的表格上很清楚地显示下周有多少场路演、有多少次小区推广活动，依靠组织协同、严格的纪律实现有计划的运作市场，结果名利双收。

欧派橱柜，它的回答是靠专卖店生存，要开大店。所以，它的职能围绕这点展开，它在广州挖走很多空间设计总监级人才，让他们像业务人员一样驻点，现场帮助解决任何装修问题。如果是普通的组织设计，我们怎么能设计这么大的设计部，需要这么高的预算？而且，这些人才每年10月份后，基本是“领空饷”的，因为10月份后通常没有新店装修，他们仅做一些象征性的工作。

通过这两个例子，您一定明白了什么叫识别关键职能了。那么，其他职能如何协同关键职能呢？我们在实战中总结的办法就是千万不要在这个阶段搞外企的流程管理，我们要搞部门管理。我们的一个客户是这样解决这个问题的：安排一个头多抓几个职能，我管好这个头就行了。所以，后台除关键职能外，也要高度集权，这样，长流程变成短流程（因为大量环节在一个部门内部解决了），流程管理变成部门管理，很适合处于发展期的企业。

第一阶段，适合企业的运营体系

（一）评估资源需求与实现资源调拨

设计好了组织框架，就需要调配资源了。你必须在这个阶段发挥企业家的魄力，做出预算，保障关键项目的质量（建议参考欧派橱柜的案例），同时，细心安排，避免实施过程中造成浪费。另外，将人才向关键职能集中，用你的亲情管理“拉拢”人心。

（二）构建明星型工作的4大管理体系（目标责任体系、计划预算体系、绩效管理体系、薪酬激励体系）

在这个阶段，配套的管理体系也是不一样的。在此，先介绍一下迪智成公司对工作的三种划分：明星型工作、护卫型工作、工兵型工作。

明星型工作重点是求好，比如欧派橱柜的专卖店设计，施工效果，分数越高效果越好。比如，95分能带来1000万元的收益，90分只能带来100万元的收益，80分同其他品牌没有差别，带来的是负60万元的损失。因为在这种情况下，装修不是投资而是浪费。

护卫型工作是求不坏、保下线。比如，民航飞机的飞行员，工作是保安全，不会追求更快的速度等，一旦发生事故，后果非常可怕。

工兵型工作是既不会不惜代价追求好，又不会拼命控制风险。这类工作需要保持水准，麦当劳式管理要求几乎每一个岗位的工作都是工兵型工作，它的操作手册很详细，不需要太多的创造力。

在这个阶段，我们需要你明确管理对象——给你的那个部门的负责人，设定目标责任，设置使命感强的目标而非数据式的目标。计划预算，阶段性计划、高弹性、充足的预算。绩效管理体系以信任为前提，以人为认定为主要方式，而非数据说话，注重隐形进展。薪酬激励鼓励冒险尝试，以正激励为主，弱化或者没有负激励，一旦成功了还有额外奖励。

（三）多点支持下的运作过程

在这个阶段的工作过程中，发挥关键职能的员工，特别是那个部门的“头”，得到全公司的非正式支持，一路开绿灯。因为整个公司都知道他是公司成败的关键，是大家“出粮”的源头，关键时刻，老板也会帮助其度过难关，解决困难。

（四）隐性技能正式化、工具化，由“明星型”工作向“工兵型”工作转变

关键部门的进化过程，也是逐项修练、磨炼关键能力的过程。比如，管理专卖店可能会需要设计、施工、施工资源管控、开业集客、产品组合、日常促销、复合导购、联合推广等数十种技能，每个技能还有数十项子技能。在企业的实际运营过程中，这些技能是逐步完善和滚动发展的，先把这些关键职能中的A类技能演练好,再演练B类技能……

当A类技能演练好后，企业一定要舍得花费时间，反复推敲、总结，将各地的技能提炼，形成标准化的操作文件，保障较高的水准和技能的滚动发展。

以某企业的贴海报规范为例，你可以想象张贴一张海报在电线杆上的要求有多细吗？足足有2页纸，包括胶水的调配比例和规范的涂抹方式以保障黏贴牢固，不会被人轻易撕下；规定张贴海报的高度、角度，以便行人容易看到；张贴海报的时间，确保可以覆盖竞争对手的海报而非被覆盖；还有防晒、防褪色的技巧，工具携带技巧等。配上奖励和处罚措施，这样一来，明星型工作就向工兵型工作转移了，工作得已大规模复制，企业的人才也可以抽时间演练下一个技能。

第一阶段，适合企业的队伍建设

这个阶段的队伍建设比较简单，广招人才，靠亲情凝聚人心，用赛马的方式打造干部队伍，建立创新文化、勇于承担责任的文化，企业承担试验和摸索的失败成本。