1、管理理念的核心就是创新

德鲁克(Drucker,1954)在《管理的实践》一书中提出了一个非常有现代感的见解：所有管理都涉及创新。德鲁克写到，无论是“销售还是会计、质量控制还是人事管理，企业的每个部门都应该有清晰的责任和明确的创新目标。”224当今天的管理大师们提倡“业务流程创新”时，他们又一次重复了德鲁克的观点。德鲁克认为：一个没有改革创新的企业，其命运会是很悲惨的。在德鲁克看来，创新(innovations)和变革(transformation)这两个词是可以替换使用的，因为无论一项管理创新对于外界其他组织是早还是晚，组织内的变革过程是趋于一致的。

贯穿德鲁克的整个管理理念的，应该是“创新”。按照德鲁克的定义，创新代表一种赋予人力与物质资源以新的和更大的财富创造能力。所谓“不创新，即灭亡”(innovate or die)就是他最早提出的，今天已成为被世界各国的企业奉为圭臬。他曾经批评组织缩减经营规模(downsizing)和企业流程再造工程(business process reengineering)，认为它们或可能产生某种短期效果，但却无法带给一个组织所需要的真正而持久的变革。创新诚然含有较大的风险，但如果一个企业因此不敢冒这种风险以创造未来世界，其实是冒另一种看不见的更大风险。在我们看来，德鲁克的所有管理理论都是创新和变革理论。

在国际经济一体化的后现代社会，每一个组织为了生存都必须进行创新。新技术的发明和管理的创新将很快地取代组织原有的管理方式。面对着复杂多变的经营环境，组织必须快速跟进周围环境的变化。组织不是偶尔而是必须总是进行自身调整。德鲁克(Drucker, 1985)指出：“所有组织必须做好抛弃现在所做一切的准备。”225

在德鲁克看来，创新要“着眼于贡献”，这样管理者才有可能充分发挥自己的潜力，为实现组织或公司的目标，取得更佳的成果和绩效，做出开拓性的、有创意的贡献。而创新一定要“着眼于明日”。绝不可安于现状，墨守成规。他说:“在人类众多的活动中，唯一一条永恒的规律就是变化。因此，只满足于今天的企业，在变幻不定的明天就会感到难以生存下去。”他主张正确地对待风险与机遇。他告诉管理者:“如果你要成果，就必须选择正确的风险。”他的名言就是:“不要试图使风险降低到最小限度，你的职责是最大限度地扩大机遇。”(“Don’t try to minimize risks—your job is to maximize opportunities.”)226

2、德鲁克的创新内容、要素与方法

需要注意的是，德鲁克的创新维度，并非局限于科技方面的创新，他也不同意企业所从事的研发工作就是创新。创新代表一种能够对外界环境造成重大冲击和影响的变革。因此，包括组织和社会方面的变革在内，而且这种变革必须与一个企业所担负的任务或使命有关，也就是说，它必须能为顾客创造更新更高的价值。德鲁克(Drucker,1973)指出：“在每个企业中，基本上存在着三种主要的创新：产品或服务方面的创新、市场与消费者行为和价值方面的创新，以及各种技能与活动的创新——制造产品和提供服务并把它们推向市场时所需要的各种技能和活动的创新。上述创新可以分别叫作产品创新、社会创新(如分期付款方法)和管理创新。” 227

在德鲁克看来，创新的前提，是具备四个要素：(1)具有强烈使命感的团队。“企业绩效就是团队责任”，企业成败的关键是要有一位使命感很强的CEO。他与企业合作者主要是靠经济利益维持，而不能依靠政治来维持。企业团队靠什么获得25%～30%的成本优势？靠的是经济利益的一致；(2)有效的管理人方式。首先组织透明，每人确知所属，每人确知所属组织的拍板人。一个人只能有一个领导。对有头脑的人，他的发展空间大于物质上的满足。对人的管理，“重在可操作性，领导应关注从整个经营流程这个经济链的效益和绩效出发，去管人”；(3)技术开发要看到今后的技术革新趋势。它与最终用户一样是奠定企业繁荣的基础；(4)永远扩大并做好忠诚客户的工作。一定要清楚：即便最好的企业，最多只占有总客户的30%，另有70%客户对企业既不了解也谈不到忠诚，因此潜在市场对谁都是很大的。这就是企业发展的动力。客户的价值观与对产品服务的选择，永远是企业领导决策的依据。

德鲁克强调，不懂上述四要素的重要性的企业家不会有太大发展前途。企业家还要清楚：“企业不是信息中心，也不是技术中心，甚至也不是生产力中心，而是内有效率、外有贡献和影响的管理完善的社会中心。”德鲁克强调了CEO心理层面的因素对企业战略决策的影响，CEO的变动性、控制能力、成就需求等人格特质与企业创新有密切的关系(Miller，kets de Vries & Toulouse,1982)。228

德鲁克提出，有三种情况要警惕：(1)不符合企业总体战略思路的不能干，即使是一个创新机会；(2)感觉新鲜有趣，但并不能真正创造价值的事不能干；(3)虽然是创新但难以保持持续进展的事不能干。

3、德鲁克注重后现代组织的创新

德鲁克(Drucker,1988)1988年在《哈佛商业评论》上发表的《新型组织的出现》一文中指出：“20年后的大企业，其组织类型更像是医院或者交响乐队，而非典型的制造企业。”德鲁克认为，这些以知识为基础的企业组织，虽然也在生产和制造着产品，但其组织形态和整个商业模式都将发生巨大变革。企业组织将更倾向于采用专家型的结构，“这些专家根据来自同事、客户和上级的大量信息，自主决策、自我管理”，“传统部门的职责将发生巨大变化，主要负责标准维护、人员培训和工作分配，而不具体处理事务。”229

在今天典型的企业组织中，知识往往集中在介于最高管理层和操作层之间的参谋人员手里。也就是说，企业组织还处于这样的阶段：拼命从上层灌输知识而不是努力从下面获取知识。在以知识员工为主的后现代组织中，知识主要存在于基层，存在于知识员工的头脑里。这些知识型员工在基层从事不同的工作，自主管理与自主决策。230由于知识重新实现了从管理层到员工的回归，组织的权力也相应地实现了分散化。德鲁克在过去30年的时间里不断地探索知识成为力量和所有权的内涵。德鲁克论证到，如果是知识而非劳动力成为经济社会新的衡量手段，那么，资本主义社会的构架以及建立其上的管理理论必须改变。德鲁克(Drucker,1969)认为：“知识工作者既是知识社会中真正的资本家，又依赖于他的工作。知识工作者，连同当今社会受过教育的工薪中产阶级，他们通过退休基金、投资信托等拥有生产手段。知识就是力量，是划归名下的财产。”231德鲁克(Drucker,1978)将知识工作者正式定义为“知识工作者是使用心智能力(mental ability)的工作者，而非以体力为主要工作内容的工作者。”232

在德鲁克看来，人是不能驾驭管理或控制变化的，只能及时鉴别出已经出现的变化事实，领先于变化，未雨绸缪，加以引导，为我所用。因此，在后现代组织一个结构性变化快速的激变时期，唯一能存在并发展的组织，必须把引导变化看成组织的任务，成为变化的引导者，否则，将难以生存。德鲁克(Drucker,1999)在《21世纪管理的挑战》中用了一章的篇幅深刻地说明了组织的变革和发展方面的要求，阐述了赢得未来的政策、寻求与预见变化的系统方法，在组织内外引进变化的正确方式，以及如何使变化与连续性相平衡的政策等问题。233

德鲁克(Drucker,1999)指出，后现代组织的领导者不仅必须有改变现状的意愿，而且必须有改变现状的能力，使组织成为后现代组织的领导者所要求的一些从现在创造出未来的政策。这个政策就是要放弃昨天，放弃昨天就是要进行一场“管理革命”，在整个机构中实行有组织的放弃(organized abandonment)。因为任何组织拥有的资源有限，把稀缺、宝贵的资源——特别是最能干的人才——用于保持昨天(产生不大的效果)，是无法创造明天的。因此，德鲁克提出：“变革领导者对每一项产品、劳务、流程、市场、分配渠道、顾客与最终用途都得要审定，列入议程，提出——认真地提出——这样一个问题：要不是已经存在(进入)的话，知道现在我们所知的情况，我们还会进入吗?如果回答是‘否定的’，反应不应是‘我们另作研究’；反应必须是‘现在我们怎么办？’企业要改变，要付诸行动。”234

德鲁克(Drucker,1999)指出，后现代组织的领导者必须进行有组织的改进(organized improvement，日本人称为“Kaizen”，意即“改善”)。一个企业在内部与外部的任何作为都需要有系统地、持续地加以改进：产品与劳务、生产流程、营销、服务、技术、人员训练与开发、信息使用、知识创造和一定的年增长率。市场经济意味着逆水行舟，不进则退。在给定领域内，什么构成“绩效”(performance)？要改进绩效，需要明确界定“绩效”意指什么。德鲁克指出，持续的改进在任何领域最终会改变经营。它们导致产品创新，服务创新，新的流程，新的经营，最后带来根本的变化。235

在我们看来，由于知识成为经济的主要资源，组织将演变成知识的组织。组织管理的对象也就从对劳动过程的管理转向了对知识的管理，这对于人类的管理活动将是一个新的挑战。德鲁克就此提出了“管理革命”(management revolution)的概念。“管理革命”的内涵是“将知识应用于知识”。这里的“知识”既是指组织与管理，又是指智力与技术。所谓“将知识应用于知识”，就是将组织与管理的知识应用于智力与技术的知识。换言之，知识的经济需要知识的管理，而知识的管理则需要管理的知识。

我们认为，传统工业经济时代管理的对象是组织中人的劳动，而知识经济时代管理的对象是知识及其知识的创新。德鲁克最早注意到，在后现代组织中，知识已经成为一种基本的资源，土地、劳动和资本则退居相对次要的位置。通过有效的管理，即将知识应用于知识，我们就能够得到其他资源。他(Drucker,1994)说：“知识已经变成了关键的资源，而不是一般意义的一个资源，这一改变使我们的社会成为‘后资本主义社会’。它从根本上改变了社会的结构。它创造了新的社会动力。它创造了新的经济动力。它创造了新的政治学。”236