博急效应指对于需要多部门联合参与处理的工作任务或问题，各方都不愿牵头或不愿过多投入，形成搁置性的僵持局面，直到问题持续或变紧急、变重要，或更高级别管理人员进行干预，有一方憋不住了，才会被动站出来解决问题。这就像比赛在水中憋气一样，谁先憋不住了，谁就先露头。在供应链领域，来料、产线环节的质量异常处理经常出现这种情况；呆滞物料处理、物料报废也经常遇到这种情况。比较有意思的是，有时是这个事件的非直接相关方憋不住了，于是站出来组织统筹，以解决问题。比如我在多个企业见过产线上的质量问题陷入博急状态，最后是对应订单的销售人员站出来组织解决问题。

博急效应的实质是权责不清，特别在非常规事件处理、异常事件处理、逆向流程处理等领域，这些领域或因企业对应的管理流程不完善、不清晰，或因事件复杂多因，不易确定到明确的责任部门，导致事件级的权责不清，各相关部门趋利避劳，或不愿多事，或不愿冒风险，从而采取静观其变的策略。

应对博急效应的办法是完善管理流程覆盖薄弱领域的业务处理机制，对于复杂多因事件，比如产线质量异常（问题原因可能在来料、生产线、工艺、研发，不易达成共识），应基于对历史案例及经验的汇总、分析、归类，形成更精细化的处理路径或处理标准，其实质也是在深化澄清不同问题分支状态、不同信息维度下的多部门权责边界。比如来料异常问题，如果质量部门判断物料质量水平触及质量红线，那么可以直接判断结论退货，并由采购办理；如果质量水平在可让步或筛选范围内，则由计划部门依据生产排产情况决定是让步接收、筛选使用，还是退换货。