构建起课程体系后，对课程开发就起到了一定的指导作用。培训经理人可以系统性地考虑课程开发的计划，而不是病急乱投医的方式。我们可以根据开发顺序数优先考虑开发哪一类课程，使整体的培训课程开发张弛有度。

但是培训课程开发的管理，需要考虑三个问题。

1.课程开发由谁来开发

我们开发课程，是应该由个人来开发还是由团队来开发？对于企业而言，不同级别或类型的课程，重要度是不一样的，对于课程的开发质量要求也会不一样。通常而言，那种2~4小时的课程只需要一个人来设计就可以了，因为这类课程大多是跟现场紧密相关，讲解的难度也比较低，因此找个该内容领域的专家来亲自做课件即可。许多公司会将这个过程与自身的TTT（职业培训师课程）训练结合在一起，在老师的指导下，在训练过程将课程开发出来。

但是对于那种8学时以上的课程来说，培训的内容多，难度也较大，是一个比较系统化的学习设计。此时应该考虑使用团队来进行开发，因为团队不同背景的成员可以提供不同领域的知识经验作支持。

一个课程开发团队应该有三类角色：项目负责人、内容专家和方法专家。项目负责人的职责是制定整个项目计划进度，协调相关资源以支持内容专家和方法专家开展相应的工作。内容专家则专注于搜集和整理培训内容，设计相应的学习要点。方法专家则提供教学方法设计和指导，与内容专家一起完成课程设计。三者的角色互相支撑，发挥各自所长。

2.衡量课程开发成功的标准是什么

课程开发出来后，我们怎样去衡量该课程确实比较好？换句话说，课程开发的质量标准是什么？一般而言，有这么几个因素需要考虑：

（1）应该便于受训对象判断识别培训内容是否适合自己的需要。我们组织培训都要将培训相关信息发送给员工，目的是让员工判断该培训是否符合自己的需要。这其中最重要的信息就是培训大纲，培训大纲粗细的效果此时就会显示出差异来。在我原先组织的培训中，由于大纲较粗，经常收到员工的抱怨：看大纲觉得这内容很吸引人，但是仔细一听，发现不是自己想要的。因此，大纲需要细化。

通常培训大纲会写到二级目录，但是更应该细化到三级甚至四级目录。实际上，当你细化到三级和四级目录时，整个课程内容的要点就基本上全景式展现了。以前面所提的时间管理课纲为例，我们做个对比，你会喜欢哪个课纲呢（如表5-12所示）？

表5-12 大纲对比

如果需要的话，课纲还应该对每个部分培训时长予以标明。这样可以让培训对象知道重点训练部分在哪些环节，以便员工更好地去判断。

（2）应该便于讲师理解和开展培训。好的培训课程还应该方便其他人去讲授，而且让不同的人讲授都能基本保持在同一个质量水准之上。这也是为什么许多版权课程存在多年的原因，比如大家熟悉的《六顶思考帽》、《高效能人士的七个习惯》等课程。而这些版权课程通常都有一些共同的要素，如内容逻辑、讲授训练方法、教具材料。

任何一个开发出来的课程，除了内容外，都应该有帮助讲师进行展示和帮助学员的方法，以及相应的教辅材料。所以，许多企业都会在课程开发时，定义出三件套：一套教材、一套学员PPT、一套讲师手册。教材是供学员课后阅读复习用的，学员ppt则是讲师课堂上呈现用，讲师手册是讲师课下备课用。有时候，有些课程开发还要求开发出学员测试题库等。在一本讲师手册里，应该呈现出表5-13中的内容，这些内容的呈现形式也可以是其他形式。

表5-13 讲师手册要包含的内容

章节目标是要讲述该章节在整个教学环节中的作用及要达成的目的。比如，表5-12中第一章节，认识时间的目标就是统一学员对时间管理的认识，并引起学员对时间管理的重视度，为后续的教学打下心理基础。这样的一个章节目标呈现的作用在于，讲师可以根据现实学员的状态和需要来相应调整该章节在整个授课过程中的比例，而不是盲目地上台按照标准内容进行讲解。

内容要点则是该章节要讲述的核心观点。比如，时间对不同的人都有不同的意义和价值、管理好时间是我们取得工作和生活平衡、获得成功与幸福的基础等。

讲解呈现顺序则是要告诉讲师先做什么后做什么。比如笔者在讲第一章第一小节时，通常会首先抛出一个讨论问题：时间是什么？然后记录大家的发言，最后引导大家得出结论：时间对不同的人概念是不同的，因而意义和价值也会不同。当然，有时候如果该部分对于受训学员不那么重要，则会直接抛出答案或者讲个故事来说明。

串词则是你从一个主题切换到另一个主题时所需要的串联词，也就是我们写文章时常常讲的起承转合。这个串联词虽然在讲课中不是很多，但是对教学过程的流畅性非常重要，没有它，学员会觉得课程进行得很生硬。

讲解词则是讲师在讲解核心观点时的一些标准措辞与表达，这个需要讲师准确地去传递观点的含义，不能太发挥。

案例素材则是你使用某种方法讲解核心观点时需要运用的素材，可以是故事、名人名言、一则练习题、游戏等。

工具是你讲解某个要点时，你要运用到的教辅材料和用具，比如白板、卡纸、仪器等。

每一个要点的阐述都应有标准的时间。这个时间应该是讲师关于该要点的一个完整教学活动所需的时间。

每个讲师手册都需要留下备注栏，以便讲师进行备课或记录课堂发生的状况。

另一方面，教材的开发也非常重要，这是帮助学员进行课后复习的材料。学习不仅在课堂，还要能帮助学员课后进行回忆。当然，它也可以满足一些很个性化需求。

有些需求，需求量大，但是在某个特定时期内，它的需求量又很少。比如，新员工的入职学习。许多时候，企业在一年当中每个时段都会零零星星招募一些人进入公司，但是专门办一次培训，人数似乎也不够。怎么办呢？此时学员的自学教材就会起到好的作用。比如企业文化读本等，就能帮助学员迅速了解自己的企业。

一本好的教材，应该由以下几部分构成：目的，正文内容，概要，图片、视频，练习，测试，学习辅助材料。

教材是供员工平时自行学习用的材料。因此，每一份材料都应将该教材的学习目标清晰地告诉学员。这样可以帮助学员了解这份教材可以教会他们什么。

该目标也可以帮助学员了解他已经掌握了多少，学习时可以先跳过哪几部分。

正文内容是学员需要学习的内容和知识。它的写法不是我们常见的教科书式写法，应尽量通俗易懂，直接针对目标，不要写得文绉绉、冗长。写作时尽量用短小而简单的段落，确保通俗易懂。教材应该比学员演示PPT要详细，但是又比教科书要简略得多。

概要就是该教材的内容概括介绍，可以在一开始就能让学员了解教材的全貌，有点类似于我们书本的前言和序言部分。

图片材料目的在于弥补文字说明的不足，可以使所要说明的知识点塑造得更加生动与活泼。比如，在某个知识点下显示一支钢笔，就表示要求学员“写”。文字描述多了，反而容易使阅读能力弱的人难以坚持下去。

练习与测验是帮助学员深入理解和掌握知识点的手段。练习帮助学员加深对材料的理解，但是测验则可以帮助学员明白自己掌握了多少，还有哪些需要继续学习。我们可以制作的练习有很多方式，比如，案例分析、情境选择等。

测验也是一种练习。你可以在教材的学习目标制定后就开始编写测验，或者在正文写完后再编写测验。无论怎样，你都得保证你正文中要求学习的知识点都能被编入测验中。

学习辅助材料帮助学员全面理解学习的各章节之间的关系及学习流程，这一般会用图示的方式展示。它也可以为学员提供其他一些与教材所述知识点的参考资料指引，以帮助学员拓展学习视野和范围。同时，它也会提供测验或练习的答案等。

（3）应该便于培训对象理解和掌握培训内容要点。任何培训课程的开发都应服务于培训对象。因此你的课程展开方式是否符合学员的特点，便于学员理解掌握并投入其中，就是一个关键的评估要素。我们很多内部课程习惯于灌输式的培训方式，是基于传统的教学理论，即以教师为中心，而现代的教学理论是以学员为中心。

这两者各自有自己的优点。前者强调系统化的知识理论学习，后者强调点对点以问题为核心的针对性学习。所以，在你的设计开发中，应该考虑两者的优缺点，针对性设计。同样，为了保证学员能保持高的培训投入度及消化吸收度，需要遵循90-20-8原则。

所谓90-20-8原则，即一个培训模块要在90分钟内结束，每一个内容要点不超过20分钟，每8分钟老师就要与学员作一次互动。好的课程开发应该遵循这些规律，在培训课程编排上做出安排与设计。同时，需要评估案例、方法、与问题的适宜性。实际上，案例设计不能围绕问题，方法不适宜，问题不精确都会使培训的方向偏离主题。

所以，衡量一个课程的标准，应该从以上三个角度出发去衡量。各位可以根据以上三点结合自身企业的实际设计具体的评估标准。

3.课程开发的流程是什么

尽管我们有课程开发质量衡量标准，但是如果没有流程予以保证，那么很有可能开发出来的大多数课程到交付时都难以达到标准。我们开发课程一般要经过以下基本流程，如图5-14所示。

图5-14开发课程的基本流程

在这个流程当中，我们不仅仅是要按ADDIE（系统化教学设计）的专业思路去做，也要考虑让业务部门在开发环节就能介入进来，让其对整个课程有一个质量把关，同时也是增加其对该课程的心理认同。避免前期培训部门自己埋头苦做，后期正式应用时，还要煞费心机去向业务部门推广。在流程当中，有几个里程碑，是我们要注意的，保证了整个开发过程处于质量可控状态。

第一个里程碑就是立项。立项应该经由企业内不同部门组成的课程开发委员会共同商议确认。培训经理可以提出议案，交由课程开发委员会商议。这样可以获得权威授权，对于后期开发过程中的协调、人力配置将会有帮助。当然，培训经理提出议案前，与各相关业务部门的必要沟通是少不了的。同时通过课程开发委员会的审议，对课程的目标和主题也进行确认，这样就给后期开发团队以明确的目标与方向。这个过程相当于提前使各方达成共识，避免在后续评估时大家出现方向不一致的情况。

第二个里程碑就是初步论证。那么这个论证是由课程开发团队对课程设计出初步框架后，召集与该课程相关的业务部门专家进行的讨论确认，以审议该课程内容要点是否符合业务或岗位工作开展需要。

第三个里程碑就是试讲验证。需要组织一批人来进行试听，就整个课程训练方式做出评估，是否有效，存在哪些不明晰点或歧义点，确保课程的教学方式对于学员来说是有效的，且有助于大家的理解掌握。

第四个里程碑则是依据课程开发衡量标准，组织相关内容专家、课程开发专家、业务部门的领导等人一起进行最终评估。经过前三个里程碑，实际上到此时，课程开发质量一般都会得到认可。之所以要举办这样的一个最终评估，目的是让业务部门知道公司已经有这样的一门课程可以满足他们的业务训练要求，取得其最终认可。

参考阅读材料：A公司的教材及课程开发五步法

A公司基于员工技能提升和工厂知识传承的需要，长期注重对教材进行系统性的开发及应用，强化对知识的总结、传承、固化，以利于开展员工技能培训、技能评价、员工自学、技能比武等活动，实现提高培训针对性、系统性、实效性的目的。在多年来的培训资源开发实践中，逐步形成教材开发的“五步法”。那么是哪五步？

第一步，建立教材开发中期规划。遵循规划先行、流程清晰、计划明确、职责明晰、实施严谨的工作原则，基于员工培养规划进行系统性的开发及应用，基于培训工作任务的需求适时开发及应用，根据新业务发展、产品更新的需要对教材进行长期动态更新管理。为此，他们制定了2011-2015年的培训教材开发各年度重点并指出开发原则：

（1）2011年开发五大工种培训教材。

（2）2012年开发技能员工核心课程。

（3）2013年技能员工核心课程应用。

（4）2014年开发技能员工能力试题库及技能人员操作手册。

（5）2015年培训课程及能力试题库的应用。

开发原则：核心课程系统化、培训课件多样化、开发与应用并重。

第二步，建立规范的开发流程，如图5-15所示。

图5-15规范的开发流程

为了保证后面评审的便捷性，在一开始就对教材编写格式进行了统一规定并要求严格遵守。

第三步，制定编写计划。每年度根据教材资源现状、存在的问题，结合工厂技术、业务更新需求、员工技能现状和能力提升需求来进行分析，结合五年规划，提出编制需求并制定工作计划。在制定计划时，确定每一个教材的责任人，并组建由人力资源总经理任组长，人力资源经理、培训经理、具体专业骨干为成员的编写小组。在职责上，各编写小组负责研讨、编制大纲、对大纲进行评审、编写课件、试讲课件、对课件进行修改与完善；人力资源部负责人员协调，提供相应服务支持。培训部则负责整体工作计划推进、评审组织、提供专业指导等责任。

第四步，教材编写。编写小组编写通过分组研讨、广泛征求意见等方式，形成教材大纲初稿，培训部组织相关专家评审、修订大纲，并确定教材总大纲。在大纲通过后，通过现场观察、与员工交流、收集技术资料等方式进行资料采集，实施编写。最后进入验证、评审过程。

第五步，发布应用。在第五步中，A公司做三件事。第一件是通过发布会和内部局域网等方式将课程在全公司进行发布，建立培训课件资源共享库，方便员工使用学习，提出课程应用要求。第二件是在开展课程认证培训，培养能进行讲授该课程的内训师。第三件则是将该课程的学习纳入年度培训计划中，予以实施。

以上只是教材开发的流程与方法，但是要想做好一件事，没有大家的支持是不成的。所以，在你做教材开发及后面所述的师资培养时，应该还要考虑以下，怎样让大家都愿意参与其中？你需要编一张网出来：比如重金奖励、跟员工学分挂钩，而学分又跟员工的晋升与发展挂钩，同时再跟部门的考核指标挂钩。在这张网里，每个部门、每个员工都需要作出贡献，否则就会影响他们的前途。