分配基本原则是基于价值

企业集团总体价值分配依据：以岗位价值和业绩为基础，结合基于能力素质、市场价值的多元化的人才分层、分类的价值分配体系，“以岗定级、以能定薪、人岗匹配、易岗易薪”，营造“岗位能上能下，收入能高能低”的竞争氛围。从企业集团角度考虑跨板块、板块内层级间、跨区域的薪酬体系对接和平衡，实现内部公平和员工合理有序流动，避免产生岗位价值对等而薪酬不对等问题。

确定四个关键策略

（一）“总部上位导向”策略

企业集团总部是集团投资中心，核心资源配置中心和战略决策中心，要充分体现这种定位，正确处理好总部与业务单元之间的薪酬关系，防止出现薪酬“倒挂”导致能力“倒挂”，从而弱化集团管理能力的问题很重要。

笔者提出“总部上位导向”策略。通过价值分配，确定“基层—中层—高层”“子公司—总部”大方向，建立企业集团的金字塔形结构。具体操作是通过对主要因素，如管理幅度及难度（下属人数）、职责范围（所需知识、独立性和多样性）、沟通的要求（重要性、频率、所需能力）、任职要求（教育背景、工作经验）、工作环境因素的考虑，明确总部与子公司之间的差距。总部管理职能类岗位中的中高层管理人员应该采用有相对优势的薪酬策略，即“领先薪酬策略”；管理职能类岗位中的普通职能员工采用跟随市场的薪酬策略，即“跟随薪酬策略”；特殊高级、稀缺专业技术岗位员工采用“协议化薪酬策略”或者合作方式，遵循“不为人才所有，只求人才所用”的原则。

国内某集团是由单一企业发展壮大的，经历了创业、成长、发展的历程，在创业和成长期，对业务的重视、资源向业务倾斜，使很多业务层面的问题得到解决，为企业的成功奠定了基础，这种思维及习惯一直延续至今。企业发展成为企业集团后，由于只重视业务，在薪酬导向上向一线员工严重倾斜，导致集团总部的人员向子公司“流失”，总部只能从招聘刚毕业的大学生补充力量，但“毛头小孩”不会解决问题，管理问题越来越突出，集团总部空心化现象严重。企业集团重新设计集团化薪酬体系，采用总部“上位导向”策略，积极引导优秀人才“回流”，重新构建了强大的集团总部，解决了集团化过程中产生的一系列问题。

（二）“通用人才内部化”策略

 “通用人才内部化”策略即对集团内的通用岗位（财务类、人力行政类、法律监审类、物资采购类等）的配置和补充，采用“通用人才内部化”策略，通用型人才优先从内部委派和内部配置，在薪酬上基本能保证总体平衡，从而减少矛盾。总体平衡不意味着完全没有差异，而差异化部分应考虑各业务板块对企业集团整体经营目标的贡献、板块规模（产值规模和员工数量）、市场占有率（市场排名）、企业集团战略地位、其他因素等，各类因素占据不同的权重，对企业集团各岗位的价值进行综合评价，决定各岗位相对价值的大小，从而确立一个系统、合理、稳定的岗位薪酬体系。实施该策略的前提是建立各板块统一的岗位分类、分级序列体系，使板块间岗位价值评估结果量化、客观化，可横向参照比较，评估要素有资产规模、行业特点、板块发展阶段、工作难度、技能要求等。

（三）“行业人才市场化”策略

当子公司比较热门的产业与企业集团传统业务薪酬水平差距比较大时，企业集团应该采用“行业人才市场化”策略。近几年，房地产、矿产、金融等行业，行业薪酬比一般行业高很多。我和企业集团管理层沟通的时候经常听到：“我们集团虽然规模很大，但是制造行业，整体薪酬水平不高，现在成立的财务公司想聘用专业人士，但薪酬差异过大让现有员工不服气，怎么解决这个问题？”“公司以前属于传统行业，现在进入房地产行业，房地产行业的薪酬水平很高，薪酬太低招不到人，薪酬太高，现有员工心理不平衡。”薪酬必须向市场靠拢，但不是所有岗位都采用这种策略，行业专业相关的岗位采取这种策略。

（四）“薪酬空间换差距”策略

薪酬公平与否问题是对比产生的，但薪酬对比尤其是与外部薪酬对比困难的原因如下。

（1）市场薪酬本身并非是确定的数值，不同的人有不同的看法，不同的企业也有不同的薪酬标准。

（2）岗位名称虽相同，但承担的责任、技能要求等差异较大，这大大降低了对照外部薪酬的意义。

（3）在特定区域内，大企业可以主导市场薪酬水平，市场薪酬也是企业间互相竞争博弈的结果，是动态的，选择特定企业薪酬体系作为参照物的做法不科学。

（4）不同企业的规模、品牌、稳定性不同，需要的薪酬策略也不同，不能简单对比参考。因此，制定差异化的薪酬方案、多元化的薪酬体系，制定明确的薪酬发展通道和晋升标准，把员工的关注点转移到企业的发展和个人的发展上，而不是对比薪酬上。