前面分别提到CEO之难——战略、人、事，还有一点也是非常重要的，很多CEO都感到头疼、难以解决的问题，这就是文化传承的问题。

（1）从日本家族企业“活得长”的秘密

我曾经听一位朋友提到日本家族企业的特点，日本家族企业以其恒长的生命周期见长，是源于其独特的“单独继承制加养子制度”。由此，我专门搜索查询了相关的材料，发现在陈凯所著的《守富与传富——家族财富的保护与传承》有详细的说明，部分摘录如下：

在大多数发达国家，由创业者经营的家族企业表现好于非家族企业，但家族企业传承到后代继承人时各国情况差异很大。

一般而言，由继承人经营的家族企业比非家族企业业绩差，直系继承人控制的家族企业经营业绩显著低于其他企业。

据估计，美国只有30%的家族企业可以传至第二代手中，12%的能够传到第三代，能传到三代以后的不到3%。可见，“富不过三代”不仅限于中国企业，而是具有世界意义。

但是，日本家族企业却给了我们相反的例证。对照而言，日本家族企业不仅经营绩效好，而且生命周期长。

……

在企业的生命周期方面，2006  年发布的《胡润全球最古老的家族企业榜》中，第一、二名均是日本家族企业，距今都有1000  多年历史。

那么，日本的家族企业究竟如何运营，打破了“富不过三代”的魔咒？

大量的文献记载，很可能帮我们解开了这个谜团：答案就是单独继承制加养子制度。

根据《经济学人》报道，2008年日本收养人数达到90000人，其中98%是二三十岁的成年人。收养目的很直接：为了鼓励内部竞争，通过招赘女婿，收养养子等做法，将没有血缘关系的外部人立为继承人。

日本成人收养制度主要有两种基本形式：

第一种是日本家族企业的家长在没有男性继承人而只有女儿的情况下招婿进门。招婿目的并非为了女儿的婚姻，而是让其继承家业，这称为“婿养子”——女婿和养子合二为一，是日本人的独特现象；

第二种形式是日本家族企业的家长虽然有直系血缘关系男性继承人，但其无维持家业的能力，这种情况下收养其他成人为养子。通常从家族企业里最有前途的高层经理中选拔养子，养子在履行法律收养手续时将自己原来的姓氏改为新家庭的姓氏，发誓效忠于新祖先。

多数情况下，到了婚龄会类似于第一种形式，与家长女儿结婚成为“婿养子”。这种养子的选拔没有任何“歧视性”，不论同姓异姓，只以能力为重。

……

日本淡化血缘关系的家文化与养子制度，使日本家族企业形成了一元化的家族企业结构，不仅保证了家族企业的延续，也培养起员工对企业的高度忠诚。

我是从文化传承的角度来看这个案例的，我觉得日本家族企业在文化传承这方面做得特别好。一方面在于其文化“血脉”传承的一致性，很多企业生乱，特别是创业型企业，是因为多种文化掺杂，没有形成一种统一的、强大的文化力量。另一方面，在于其对继承人的甄选谨慎性，对继承人的身份认同是以一种颇具仪式感的方式来进行的——女婿或养子。这种形式，确保了其强大的约束力，不仅是心理契约，也是现实的契约。

（2）引进人才要考虑企业文化根基

他山之玉，可以攻玉。

我们不一定要学习日本家族企业选择继承人的这种方式，毕竟这种方式是要与日本独特的民族文化、人文理念相匹配，才能贯彻下去的。我想提的是，我们的企业创始人（也许是董事长、CEO），在文化的传承方面确实不够重视，做得也不够好。我们通常在招聘录用企业高管时，主要看背景、经验、才能，看重他能够把事给我“扛起来”，而没有看内在的价值观是否一致，借助《天道》一书所提到的，就是“文化属性”是否一致，至少是有一致的基础。

于是，很多企业在一段时间里，会一股脑的集中引进各部门负责人，基本都是高管级别。这时候，完全没考虑到企业本身的消化问题，特别是文化方面的消化问题。

如果对于像华为、阿里这样的企业，已经建立了深厚的、不可动摇的文化根基，如此批量引进外部管理人才是没有问题的。但是对于文化根基尚为薄弱，甚至完全没有根基的创业型企业，如此操作则很可能产生灾难性后果。管理团队的“文化冲突”凸显，而CEO又没有足够的文化“统御力”，导致高管团队“貌合神离”、“各举旗帜”的情况比比皆是。很多创业型企业的高管团队在不长的时间里“分崩离析”，主要是由于价值观、文化冲突的这个原因。

（3）组织文化要谨慎、逐步渗透

我作为HR部门的负责人，即使在十多二十人的团队中，引进一两个人的时候，都很谨慎，都会反复思考团队文化的问题，比如：新进来的人员能不能适应我们的团队文化，会不会冲淡、排斥我们的团队文化？特别在初期时，要特别关注、解决文化融入的问题。每当带领一个新的团队，我都会先在团队文化层面进行“重整”，我要把该团队原来的文化，以及我个人的管理风格进行一个“整合”，发展出适合这个团队的文化，让大家做事的理念、原则趋同。达到这个程度，我才能放下心来，认为我是能掌控住这个团队的，员工才能自动自发，如同一个人在做事，我才敢逐步再扩大这个队伍，以及承担更多的项目。

团队文化层面不解决，就是团队根基没打牢，迟早会出问题。所以，创业型企业在引进高管的时候，一定不要批量性引进，尽量采用个别引进的方法，成功融入一个，再发展下一个；就像洋葱一样，形成一个文化的紧密圈层，逐步往外扩展。前面提到的华为、阿里，在创立初期，何尝不是这样逐步进行文化扩展的，阿里的“十八罗汉”就是最紧密的文化圈层。

（4）文化传承应“以心传心”

文化的传承应该“以心传心”，这方面可以借鉴禅宗的传承之法。禅宗的祖位不同于世俗的名位，出身、学识、财富、地位都与此无关，但胆识、智慧和对自性觉悟才是最重要的。五祖传完心法，便将代表传承的衣钵交给了慧能，五祖告诉慧能：这衣钵是达摩祖师传承心法的凭证，却并非是佛法本身，佛法是要靠以心传心来传下去的。

只有将心融入，才能找到“心有灵犀一点通”的感觉，才能“心心相印”，心意通了，其他的事情就好办了。而且，这个通要是真的通，一通百通那种，认同自己的基因就是企业的基因。这样的基因才能真正传承下去。CEO应该经常反思一下，我是否在用心传承文化呢？