和其正由于上市时动用了强大的空军、炮兵开路——投了不计其数的线上媒体广告和线下推广活动，所以知名度短期之内提升非常快。其背后的母公司达利集团在饮料界反而就显得有点相对默默无闻了。实际上，达利园是饼干、薯片等休闲食品的品类隐形冠军，也是隐形的渠道“织网大师”，是食品领域的娃哈哈。

达利集团奉行“做大众喜爱的食品”和“见店就有”的宗旨，它的达利园蛋黄派、好吃点饼干、可比克薯片早已成为全国大众市场的第一，成为三大品类销量绝对的老大，成为糕饼王国的一哥。达利园拥有自己独特的企业战略和运营模式，渠道越下沉做得越好，邮局到不了的地方都有他们能分销到的产品！当你去到西藏最偏远的小店见到他们的产品，你会感叹其渠道的强势！

达利的确不是头脑发热要进入饮料界，也是经过了反复的调查、论证并最终决策。

从前期大量的市场和消费者调研，中期“做与不做”的详细分析讨论，还经历了后期否定之否定、颠覆之颠覆的方案修改，最后达利的创始人许世辉深思熟虑地下决心大做。达利集团在半年之内，一次性地在自己的六大片区上了十二条生产线，于2006年底全部安装到位试产，系列重磅广告也于年底前全部策划创意及制作完成。这些都为下一年的阵地战大进攻做好了准备。

无论是军事战争，还是营销战争，阵地战失败的风险是非常大的。当然，达利的实力明显比我们之前介绍的其他几个案例中品牌背后的企业集团更强，准备更充分，也有更大把握。其实，邓老凉茶背后的新南方集团，横跨房地产、医药、酒店等多个领域，论资产、营业额等(硬实力)，新南方实力还在达利之上。但是，客观的分析，进入饮料行业，达利在食品领域的渠道资源八成以上可以共享，反而节约了前期大量的人力物力，而且在营销策划、销售管理模式上（软实力），食品与饮料的相似度也非常高。相比之下，新南方、霸王、万基则是饮料领域的门外汉了。所以，达利综合来看，在饮料界的实力远比前几个企业要强。

很多知名的国际食品巨头和国际投资巨头闻风而动，主动上门寻求合作。但达利集团始终坚持和深信“中国品牌中国造”，决心要扛起民族品牌这面大旗，另外也是因为乐百氏、娃哈哈和达能合资失败的教训实在太大。达利最终选择了独善其身。