从TCL贩卖飞利浦、松下，到奥康将单品牌的小专卖变成多品牌的大专卖，再到西门子手机“借道”波导渠道、蒙牛明确提出将在15000家连锁加盟店中售卖他有品牌，等等，无不在昭示着：我们现行的渠道模式即将发生巨变，我们也即将加速度进入第三方渠道时代。

那些在全国或区域市场拥有自建的强势渠道的企业也正在向第三方渠道商转变，无论其渠道由内闭到开放是主动或被动或无奈，这对无力构建与维系纵深而完善之渠道的企业来讲，提供了依托强势的第三方渠道资源快速渗透区域及全国市场的新机会。

我们在这里所讨论的重点就是：如何认识和操作第三方渠道。

第三方渠道的特征和运做难点

要操作第三方渠道，首先就要认识第三方渠道的特征及其操作难度。下面，就让我们逐一进行探讨。

一、第三方渠道商的几个特征。

1、第三方渠道商，一般都具有一定的“搭车走货”能量的品牌影响力，在渠道体系上通常具有广域的强势特征，或者是在某个区域市场具有网络完善、渗透率高、覆盖率广的强势特征，否则与第三方渠道商的合作价值的就会削弱很多。

2、第三方渠道商具有将自己的渠道作为独立盈利的运做中心，进行运做的打算。只有他们想让自己的“高速公路”开放了，多跑几摊车了，彼此之间才有了合作的可能性。

可是，我们怎样才能知道他们是否把自己的渠道拿出来有条件的开放呢？除了运做非自己产品及品牌的事实摆在我们的面前之外，除了其已经发出的渠道变革，将“小渠道”变为“大渠道”的声音之外，就需要我们积极主动的去谈了。

3、第三方渠道商所运做的产品，与自己的产品具有渠道资源共享性，就是说所针对的顾客重叠度、渠道重叠度甚至是仓储配送条件重叠度都很高。

4、说到产品上，第三方渠道商所经营的产品，往往与我们所经营的产品具有如下联系：

其一，同一产品品项，比如我们经营的是中低档的白酒，对方经营的是高档白酒，彼此结合，能以完整的产品线供应，以提高固有渠道的荷载来提高产出。

其二，同处一大的产品类别，比如我们经营的是红酒，对方经营的是梅子酒、枸杞酒。

其三，不属于同一产品品项，也不属于同一大类产品类别，但彼此的结合能够满足同一特征的消费群体的多种需求，或者是能够与第三方渠道商的下游通路成员在所经营产品上形成交叉。比如，烟、醒酒产品与酒、酱醋与“老干妈”豆鼓等的关系。

其四，彼此的产品形成了一定的直接竞争。不过，在与这种第三方渠道商的合作的背后，往往交缠着资本、技术、不同区域之间渠道互换等更为复杂的关系。

比如，飞利浦彩电与TCL，我们后面将要谈到的西门子移动与波导的合作就属此类。

5、第三方渠道商是渠道变革的产物，随着运营模式的成熟，将可能对现行渠道模式下的分销商形成逐渐增大的挑战（在这种挑战中，它们自己也可能成为超级渠道商），同时，由于它们通常具有一定的强势特征，所以在选择“进场”的产品上同样也可能具有一些比较强势的特征。

比如，至少是对产品的竞争力有比较高的要求，对合作企业的潜力及其运做规范性具有认同感，对广告、促销等方面的支持要求也不少。

但是，由于第三方渠道商都是些期待渠道盈利突破和刚刚转型不久的企业，并还处在运营摸索当中，所以，相对那些超级终端及其大的经销商而言，这些“门槛”却可能更低。

二、运做第三方渠道的一些重要难点。

1、如何协调双方之间的竞争矛盾，让自己产品相对第三方渠道商的自有品牌由可能存在的营销资源分配失衡，变得尽量趋于平衡起来？

结合前述相关内容，这种竞争矛盾可能包括两个方面：一是双方在产品上的一些直接竞争关系；二是各自品牌对销售的人、财、物及其陈列位（柜）、展架和促销物料的使用，等等有限营销资源的争夺。

就后面这个问题而言，显然，它几乎对所有运做第三方渠道的企业都将存在。当然，这并非是一个新问题，即使是在现行渠道模式中的传统与现代渠道中，都存在着类似的这样的问题。

不过，相对第三方渠道商而言，那些以“谁带给它利益更实际和更多，就重视谁”为主要准绳的渠道商，却更便于引导一些。

2、如何落实销售计划并管理到动作？
这要求当事企业具有较好的后台支持、服务能力，较好的后台及前台的营销管理及执行能力。

比如，如何整合内外资源卓有成效的开展培训、广告、促销、服务等活动；如何组织和调度营销精兵，与第三方渠道商的中高层营销管理人员做好协调工作，政策的落地工作，如何与对方的一线销售及营业导购人员做好情感联络、执行督导及监管工作，以让销售动作得到有计划、有步骤的推行与落实。这些都可能是个长期存在的难题。

3、如何争取一线销售人员的重视，提高他们的推介积极性

销售始终是要落地的。当自己的产品进入第三方渠道“安家”的时候，受到的一线销售人员、售点营业导购人员的重视程度、推介力度，将会直接影响到自己产品的市场表现。

当然，其中的原因有很多，说得具体点可能是：对方重“亲生儿子轻养子”；对方的营

销中高层没有下达如何重视自己产品的指令，下面的销售人员也只能以自产产品为重，不敢轻举妄动；一线销售人员力推销售好的、提成高的，而刚刚“进门”的自己产品还未能达到他们对利益的追逐要求；等等。

所有这些问题的解决好坏，最终都将通过市场表现实实在在的体现。可是，面对第三方

渠道商的这些特征和操作难点，我们又到底应该如何应对呢？

下面，首先让我们来看看西门子移动联盟波导，操作第三方渠道的经验。

案例解读：来自西门子移动的经验

西门子移动借道波导，是在2004年的6月正式确定“亲家”的关系的。但自双方牵手以来，西门子在波导渠道投放的手机机型比较有限，销售支持也比较保守；加之波导本身也没有将西门子手机做到一定的高度，及其自2005年以来所经历的一系列渠道整改，西门子与波导的合作受到了较大的置疑。两者的合作能否成功，亦陡生了更大的风险因素。

但不论西门子最终是否能通过波导渠道实现新的飞跃，通过解读它们之间的合作，都能给我们如何操作第三方渠道带来非常鲜活的经验。

在国内的手机制造商中，波导的竞争优势以销售渠道和快速反应见长，但如果仅在自己的道上跑自己的车，波导的自营渠道成本却难堪重负。而，波导优势对近年来市场表现欠佳的西门子移动而言，却一直都是一块软肋。

2004年的6月，急需补齐木桶短板的西门子和谋求渠道盈利突破的波导走到了一起，双方协定：西门子手机将会在2005年出现在波导的30000个销售网点之中。

这意味着西门子在中国开始了运做第三方渠道的尝试。这种尝试，将会使西门子手机在短短的一年左右的时间内，快速的渗透到它所希望进入的三、四级市场，并有望实现销售业绩的快速窜升。不过，无论是对西门子还是对波导来讲，双方都还处在探索之中。

出于稳妥起见，早在双方正式达成战略联盟之前，西门子就将3款手机引进波导的8000个销售点进行试运行。

同时，西门子也在运做第三方渠道上动起了真刀真枪：

一、促成波导成立专门的公司负责销售西门子手机 。

二、紧锣密鼓的准备十余款西门子新机进入波导渠道，计划在波导渠道中辟出西门子专柜，将自己在波导店的阵势造起来

三、针对双方产品存在一定竞争的问题。西门子提供的产品在定位及分众消费群体等方面，力争与波导形成差异，尽量弱化竞争。

四、促成波导将取消分区域销售方式，采取全国统一铺货方式。

五、以超过1000万欧元的投资有计划的着手原波导店店面改造。

六、整合自己的180个服务中心和波导的450个服务中心、1500个维修点，为自己的手机用户提供服务。

七、双方成立波导西门子培训学院，计划一年之内对8个区域内的20000名员工针对西门子展开专门培训，并促成波导规定各分公司定期组织相关培训，加强二、三线城市的促销员培训。

八、在店面促销人员方面，促成波导编制的促销员，有隶属于西门子品牌的生力军。

九、为保障西门子手机在波导渠道顺利铺开，让波导销售人员对自己品牌及西门子品牌“一视同仁”，促成波导针对西门子手机专门出台严格的捆绑考核办法：波导与西门子两个品牌的手机在下属分公司主要销售管理人员的绩效考核中各占50％，在此基础上，如若西门子的任务完成情况达不到要求，在其下一阶段的考核中西门子将占到100％的权重，并降其职，专职负责西门子手机销售工作。

十、双方严格分工：西门子手机的线上推广宣传由西门子公司负责，终端的销售和促销则由波导完成。其中包括，西门子在自己的宣传物料制作完成后，分发给波导在全国的40个分公司，然后波导分公司负责后续的一些工作。

十一、双方品牌联手促销：2004年7月以贺“波导－西门子战略联盟正式启动”为主题的促销活动开展，次月，又启动了以“波导－西门子，强强联手价更优”为主题的西门子手机促销活动。据悉，当月西门子手机销量较7月增长了1倍多。

通过以上举措，并结合西门子在2005年1月透露出的将深化自己与波导之间的合作消

息看来，西门子似乎已尝到了运做第三方渠道的甜头，并对未来充满了信心。

第三方渠道的操作方法

结合西门子的经验，现在就让我们来探讨运做第三方渠道的方法。

一、在战略上轻视敌人，在战术上重视敌人。

你千万别把第三方渠道商当作超级终端来对待。因为，对几乎所有的第三方渠道商而言，和借渠修道的我们一样都还处在将渠道当作独立盈利中心的疑难与如何提高产出的探索之中。

即使是已贩卖自身渠道两三年的TCL，其高管也曾明确表示：虽然TCL营销网络的专业分销能力已经得到检验，但是独立的分销盈利模式还在探索之中。

二、考虑要周到，合同约定要细。

在我们与第三方渠道商洽谈合作的时候，从一开始就要明确：双方应该如何分工；做自己的产品需要多少人；是否需要对方进行怎样的组织架构调整以便支撑；在物流配送及客户服务上享有什么；什么时候，自己的产品应该在第三方渠道商的渠道体系中达到什么样的能见度；能拥有什么样的批陈位置；在终端店面上应该达到什么样的陈列质量；能够受到导购促销员什么力度的推介；终端物料应该如何使用和达到怎样的运用标准，等等所有影响营销业绩并可以明确的细节，都应该争取精细化、标准化的进入合作之中，进行明确的约定。

同时，还要将这些约定的执行好坏与销售激励挂起勾来。当然，在这样的合同中，自己对市场支持力度的表示，也是需要达到一定的高度的。

三、一定要强化自己对第三方渠道体系的督导与监管。

如果我们不想在与第三方渠道商的合作中，沦为附属品，成为无足轻重的小脚色，我的建议是：我们一定要组织人员勤往勤往市场一线跑、勤往第三方渠道商的下游通路成员跑；一定要在发现不好的苗头的时候就及时制止和协调解决；一定要强化自己对第三方渠道的监管、督导及协调等工作。从某种程度上来说，与第三方渠道商共同成立、参与直接管理及其奖惩运做自己产品的销售队伍，进行牵制性运做是很有必要的。

四、要在第三方渠道中，相较其自有品牌实现自己的产品由失衡变得尽量平衡起来。

以我看来，要着重在以下几方面有所动作：

1、不要把主要的精力放在与第三方渠道相关领导的勾兑上，而应该多管齐下、齐头并进的与第三方渠道商的下游通路成员搞好关系，将针对它们的渠道促销政策纳入到对第三方渠道的整体运做上；与第三方渠道商的销售人员、店面导购人员搞好感情，甚至是利益“勾结”关系。

2、用更合适的产品进入第三方渠道。

对经营同类别产品，与第三方渠道商形成直接竞争的产品，对如后的问题你就应该引起足够的重视了：拿出一些具备较高竞争力，在功能差异上，在档次区别上，在消费者区隔上等等，推出那些尽量不与第三方渠道商形成直接的，而又能形成消费需求互补、扩大渠道产能的产品。

3、同时，还应该在相关合同条款的精细化程度上，双方约定事务的督导与执行上，及时的调整与洽商上，等等方面更为明确。比如将激励支持在关键的影响绩效的指标中进行分解，以通过激励和完不成情况下的惩罚来刺激和约束第三方渠道商及其旗下势力；比如西门子移动在和波导的合作过程中，所明确的捆绑考核办法，就值得我们借鉴。

4、以积极的姿态，去力所能及的力争改造第三方渠道商的渠道销售体系，让自己的产品更容易在第三方渠道中受到消费者的感知，从而因此尽量的弱化自己在第三方渠道中所可能存在的劣势。西门子移动的培训计划、对波导终端店面的改造计划，同样值得我们借鉴。

五、如果我们无法确信第三方渠道的价值，并把握住其间的风险，就不妨进行试点运做，发现、总结和解决问题。

在这个过程中，我们还应该注意的一点是：集中资源做重点区域突破，通过实际的市场表现，给第三方渠道商及其旗下销售势力以信心，以更好的为辐射与推进向第三方渠道商的其它更为广阔的渠道系统做准备。

六、如果我们连运做第三方渠道的基本资本都没有，或者是无法进入自己看中的某第三方渠道商的“法眼”，就不妨迂回运做，想办法享受第三方渠道商的资源。

举例如：在某冷饮产品的冰柜里发现敌人的产品是常事，某企业的销售人员利用自己手上的渠道资源之便，运做其它企业产品的现象也不鲜见。

七、考虑给自己留一手。

前面，我们说过，在第三方渠道的运做中，存在着不少不易克服的难点。因此，在适当

的条件下，不妨给自己留一手。

仍然以西门子为例，在它于2004年5月确定波导作为国代的同时，西门子同时也保留

中邮普泰作为西门子的另一个国代，而另一方面，西门子手机部门自己也保留了一些销售人员。

当然，如果我们采取了这样的措施，就要尽量防止自己的销售队伍和第三方渠道商的销售队伍发生冲突。

说到这里，后面这段话就权当本章内容的结束语：总体来说，将自己的渠道装盛他有品牌的企业，把自己的产品交给第三方渠道商运做的企业，都十分有限，在目前也多是进行尝试，本章内容对运做第三方渠道的探讨也仅仅是一个开始。

同时，我们还要做好应对变数的心理准备。

比如，在2002-2003年间，共将广西、贵州、江西等10省区的彩电销售全部交给TCL的飞利浦，面对销售额低基数情况下的50％的增长，又传出了与康佳进行营销网络深度整合的传言；比如，我们在前面提到过， 2005年的早些时候，坊间流言西门子与波导的合作还远未到成功的时候。

但，这些并不防碍我们向它们鉴取经验及其教训。