这里的路演是指在新组织的人员和培训工作已开展或者即将完成的时候，新旧组织切换前将做一次正式沟通。沟通的主导方是项目负责人，沟通的主要内容是分享项目的目标、价值和意义，同时分享项目的阶段性成果，还有接下来的具体过渡计划和安排，最后是回答大家上线后的问题和关切。路演是每个企业都要做的，对象有两类人群：一是最高管理层；二是HR全体员工，有时候还会邀请公司的管理团队一起听。

路演的第一站通常是公司高层，因为项目的过程都会跟地方的HR负责人沟通，他也是地方HR项目的成员。另外，公司高层一般也会是决策委员会成员，项目进展到这个阶段一般不会出现突发状况。项目组需要做的就是准备好项目材料去开会沟通。在沟通的时候，需要留心以下几个重点信息，确保沟通是顺畅或者融洽的，因为双方都希望后面可以合作顺利。

（1）​ 组织架构里的人头都已经谈妥，没有尚未确定的事项，在之前的项目管理中不能有闪失。

（2）​ 预算的转移和收费模式也是业务领导最关心的，所以在之前要跟财务和HR负责人就预算转移谈妥。

（3）​ 关键的HR服务工作必须确保万无一失，这里最关注的是发薪和招聘，确保流程和人员都已经安顿好。

通常这样的沟通都很顺畅，但是项目组在跟40个公司搭建新组织的时候也出现了一个意外，具体看以下案例。

当项目路演前跟总经理沟通的时候，他声称：“我不知道我们这边的HR要做转型！”还会出现这样的大“乌龙”！项目经历了一年半，对这家超过5000人的工厂，项目管理怎么了？如果真是这样，那就是大事故。

当项目组离开总经理办公室的时候，我们紧急开会了解问题到底出在哪里？经过跟他们的HR负责人和另一个高管沟通后发现，项目组的工作是顺畅的，项目工作也得到了HR负责人和另一个高管的认可，至少不会出现大的问题。那么问题到底出在哪里呢？经过多方了解、反思和分析，我们发现:

（1）​ 我们一直没有跟这个公司的总经理直接汇报或者沟通项目的进展，项目组主要合作的除了HR就是另一位商务副总裁，的确有不妥的地方。

（2）​ 从侧面还了解到，这个变革项目对这位总经理的职业生涯可能会产生一定的“风险”。一是他们的业务增长很快，而招聘最近不太理想，新组织是否会影响招聘工作呢？二是高层中的外籍员工的工资发放最近有些小问题，新组织是否会让问题更糟糕呢？三是他已提名晋升更高的岗位，如果业务增长受影响，或者日常运营有问题且会影响高层，岂不是会影响他的“前程”？

（3）​ 作为销售出身的总经理，深谙人性，我们分析下来，他也不会因为招聘和发薪就叫停这个组织层面的变革项目。但是这样的“叫停”可以最大限度地为他争取资源和关注。

当项目组了解这一切之后，再次回到了他的办公室，拿着一套“定制化”的解决方案给对方时，上一次的质疑立刻不见了。因为他看到了项目组为他特意成立了“招聘小分队”，集中资源并将他们的需求做了详细的分析，有了更多资源配置，基本可以确保招聘效果大大提升；对于外籍员工的工资发放也做了特殊处理和安排推后了两个月，延长了过渡期。

剩下的就是阶段性地跟这位总经理更新项目的进程，并通过更加密集的沟通，项目组得到了更多的反馈和理解。过渡期后还受到了这位总经理在公开场合给项目组的表扬。

项目组化解了危机，提醒项目组一定要关注业务一把手的想法，并做好及时的沟通和反馈。同时，也要多跳出自己的视角多了解其他人的反馈。多问自己，还有什么可以做得更好。

路演的第二站就是HR团队的全员沟通。业务型人力资源建设，把传统的人力资源部变成了BP、CoE和SSC的三支柱的架构，这对每一位HR都将产生深远的影响。项目经历了一年半，大家都有很多想法，情绪上也可能得不到宣泄，所以除了项目期间的不间断变革沟通外，这次路演也是一次非常重要的宣传和变革沟通会。为了把这个大会做好，需要在以下几点有相应的考虑或者解决措施。

（1）​ HR全员都要参加，可以确保同样的信息传递。

（2）​ 分享的内容包括业务型HR部门建设的目的和意义、带来的挑战和机会、HR该如何应对，最后还要通过分享项目成果给大家带来信心。

（3）​ QA的环节需要特备精心准备，细节是关键，因为大家最关注的一定是利益，包括薪酬福利、工作环境、职业发展机会等非常具象化的问题。所以，最好的办法是列明大家关心的问题和答案，剩下就是答疑。

（4）​ 沟通需要坦诚，不能承诺“有可能”发生的结果，可以会后再回复。