人是业务发展的第一要素，多了少了都会让人犯愁。人少了，粗活都做不完，不要说去做细活了；人多了，这世上还真不存在“马儿很能跑，关键不吃草”的人，人员还没有派到市场，费用已经花了一大堆。“一个萝卜一个坑”固然效率很高，但是这样的人员编制，管理上缺乏弹性，也不利于业务人员承担和发掘新的工作，不利于组织的长期发展。很多企业之所以不敢在坑外多放一个萝卜，根本原因是没有算清自己的企业到底有多少坑，现有的“坑数”都是“大约”“可能”“估计”出来的结果，这种情况下，再多养两个萝卜，钱不是花得太冤枉了吗？

所以在人员配备上，到底是“一个萝卜一个坑”好，还是保留一部分机动部队合适，这其实是一个伪命题。因为前提条件不确定，两种人员配备方式，没有好坏之分。要让它成为真命题，必须加上一个限制条件：在人员数量基本合理的情况下。接下来我们要做的工作，就是算出基本合理的人员数量。对人员配备的情况，其实至少也有两种方法：过程指标配备法和销量指标配备法。这就和确定人员工作量一样，不过是从后往前推。

过程指标配备法

过程指标配备依然要遵循“三量法”，不过不是指时量、质量、数量，而是质量、总时量、均时量。基本的程序是：首先，确定有效工作时间；其次，确定限定期限内，需要完成的工作总量；再次，确定每个人在限定期限内，需要承担的工作总量；最后，得出需要的人数。

T公司共有销售人员16人，共管辖200家客户，今年计划推行业务拜访的细化工作。根据细化工作要求，客户分为A、B、C三类，进行分级拜访。A类客户40家，原则上要求每周拜访2次，每天最多拜访2家；B类客户100家，原则上要求每周拜访1次，每天最多拜访3家；C类客户60家，原则上每两周拜访1次，每天最多拜访4家。业务人员管理的A、B、C三类客户数量基本满足2︰5︰3的比例，业务掌握的客户人数基本相当。该公司的销售人数是否满足业务需要？

第一步，拜访质量的确认：

企业都有自己的销售步骤，把销售步骤作为工作量的基础。

第二步，工作总时量的确认：

要满足业务需求，该公司业务人员每年需要完成的工作量：

A类客户48周×2次×40家＝3840次，花费1920天；

B类客户48周×1次×100家＝4800次，花费1600天；

C类客户24周×1次×60家＝14400次，花费360天。

合计：该工作所需的业务时间总量为3880天。

第三步，工作均时量的确认：

全年以52周计算，剔除4周的法定节假日（每个企业计算节假日的方法不同，可自行制定），共有48周，按此计算：

5天×48周＝240天为正常工作日，则每个业务人员能够执行拜访的天数为240天。

第四步，人数的确认和比较：

实际所需人数

＝工作总时量／工作均时量

＝3880÷240

≈16.17人＞16人

故目前的业务数量不能满足公司业务拜访频率的要求。至少要增加1名业务人员，即达到17人，才能完全满足业务拜访频率的要求。

第五步，人员量化后，保持5%~10%的富余人员力量，即实际人数要达到18~19人，其中有1~2人属于富余人员，

保留富余人员的主要目的：一是作为人员流动的储备，二是协助原17人把工作做得更细，发掘和承担新的拓展工作。虽然，有1~2人的人员费用是可以节省的，但是对组织发展来说，他们又是必要的。我们只要能将“一个萝卜一个坑”的账算明白，“多余”的两个“萝卜”所“浪费”的钱，要比“一笔糊涂账养一批糊涂人”便宜得多。钱即使“浪费”，也要“浪费”在明处。

小贴士：过程指标配备法，关键是工作总时量的确认，需要在日常业务操作的基础上，进行预估和判断。如何做到工作量与时间量尽可能匹配，这就是销售管理者必须具备的能力。

销量指标配备法

销量指标配备法，是典型的用收益决定支出的做法。需要明确的是：销量指标配备法表面上看，是以销售额的多少来确认人员数量，本质上却是按销售净利来确定人员任务。

Robin的灯具店雇佣了3个销售代表，每年销售量500万元，倒扣毛利15%，每年固定投入10万元。每个销售代表的工资和各类津贴约为5万元，提成1个点。如果再增加1个销售代表，业务人员至少要完成多少销售额才能保证Robin的收入不受影响？

新增人手的基本任务

＝人员固定支出／（销售倒扣毛利—销售提成点位）

＝5万元／（15%—1%）

≈35.71万元

如果要新增人员，人员的人均任务不低于35.71万元，才不会影响该经销商原有的利润。

小贴士：在销量指标配备法中，给出的是新增人数销售额配备的基本准则，这个准则只受人员变动费用、销售毛利两个指标的影响，与公司原有的固定投入和实际销售状况没有直接关联。