第三节  巴长竞聘上岗方案

企业建立巴长竞聘机制之后，也要确定巴长竞聘上岗方案，力争让最合适的人从事最合适的工作，提高工作效率和企业经济效益。要进一步深化内部竞争机制，不断增强员工的竞争意识和危机意识，逐步形成“岗位靠竞争、收入靠贡献”的观念。

通过巴长竞聘，发掘适应阿米巴经营发展需要的人才，同时在员工中建立起爱岗敬业，努力学习业务知识，增强业务技能的良好氛围。

巴长竞聘上岗的基本原则：

   （1）公开原则：有关巴长竞聘岗位的任职资格，岗位数量及竞聘的内容、流程均向全体员工公开。

    竞争原则：即通过个人自荐与群众推荐、资格评定、综合能力评定、巴长竞聘答辩等竞争手段确定岗位人选。

    （2）全面原则：即选聘前对竞聘者的品德、理念、知识、能力、以往业绩、群众评议等进行全面考核。

    （3）择优原则：深入了解、全面考评、认真比较、谨慎筛选、择优录用。

（4）回避原则：即涉及竞聘者本人的考核评定自觉回避。

巴长竞争上岗范围为公司全体员工。凡是符合竞争上岗条件的，均可以参加竞争上岗，需进行竞聘上岗人员，需要到集团人力资源部统一报名。

巴长竞聘上岗的领导机构主要包括竞聘上岗领导小组、竞聘上岗工作小组、竞聘顾问指导组等。

    巴长竞争上岗实施步骤，主要包括构建组织、宣传动员和组织实施。

    （1）召开领导层召开会议，讨论巴长竞聘实施方案，确定竞聘组织与程序。

    （2）发布巴长竞聘信息，进行宣传动员。召开全体员工大会公布公司新的组织架构、各阿米巴职责及巴长岗位说明书，进行宣传动员，公布巴长岗位竞聘流程。

    （3）报名提交竞聘报告。员工根据公司发布的竞聘上岗信息和个人意愿，填写《巴长竞聘申请表》。

    （4）进行管理人员素质测评。组织对报名参聘的管理人员进行综合素质测评。

（5）资格审查，现场答辩，综合评议。工作小组收集员工的竞聘申请、竞聘报告和人员素质测评情况后，汇总上报至竞聘领导小组，由竞聘领导小组根据《岗位说明书》的要求和现场答辩等情况进行综合考察，形成评议意见上报公司经理会审议。

（6）委员会确定巴长人选，委员会权威宣布各阿米巴的巴长。

 案例：一个阿米巴巴长的实践样本

    W公司是一家集面包、月饼、粽子等烘焙类食品生产、销售为一体的全国知名企业，年产值近20亿元。公司共拥有16家全资子公司，在全国已拥有12家专业现代化的生产基地，建立起4万多个零售终端，其中包括许多大型商超，如家乐福、沃尔玛、大润发、乐购、华润万家等。

王先生是W公司的员工，他没有想到在W公司工作了5年之后，自己的职业生涯会随着企业商业模式的变革而被根本改变。

就在2014年，W公司跟柏明顿合作，导入阿米巴经营模式，随之68个阿米巴组织宣告诞生。在击败了三个竞争对手之后，王先生拥有了一个全新的头衔，一个销售阿米巴的巴长，成为产品销售和客户服务的运营者。

一、经营着一个“独立运营”的阿米巴

王先生之所以会有这样的机会，首先来自于W公司的组织变革和颠覆。这种颠覆源于这样一种理论和现实判断：互联网时代，完全以用户为中心，是企业长存生长的必然前提。W公司的经营模式的核心，就是以用户为中心的组织结构变革，原先的组织层级消失，工作也不再是单向完成上级的指令。在新的经营体系中，发现用户需求，满足用户需求，已经成为阿米巴单元主动追求的目标

　　而作为阿米巴的巴长，实现这个组织目标的方式就是 “自主经营”。王先生拥有一般企业经营意义上的“用人权、财权、决策权”，经营的目标自己确定，实现目标的路径和方案也是自己规划。

　　在经营过程中，王先生必须以最大能力去发现用户。因为有了用户才会有自主经营的资源，有了这样的资源，才可以协同整合无穷无尽的资源。

　　王先生的销售阿米巴完全自主经营，而围绕他这个阿米巴的也是一个个“阿米巴”。这是一个可以无际细分的组织结构，到最后，每一名员工其实就是一个“阿米巴”。在阿米巴里，员工有足够的权力决定自己做什么，只要能回答清楚5个问题：“用户要什么？你想要什么？你给企业带来什么？你个人得到什么？”

二、王先生成了自己的CEO

　　王先生拥有最有意义的阿米巴组织资源：目标一致、相互信赖、具备能力、充满热情的阿米巴成员。这是一种协作创新、自主创新、不断创新，而这就是阿米巴经营模式的本质。

    王先生在紧盯市场的过程中，对用户需求空前地敏感。当上销售阿米巴的巴长之后，说白了，就是用户要什么，阿米巴就有什么，而原来工作任务都是领导确定的，遇到困难，会有借口，反正是领导安排的。可现在不行了，市场决策权就在巴长的手里，目标是巴长自己定的，可以投入什么样的产品，投入什么样的用户服务方案这是巴长的事。它时刻都在考验着巴长对市场的敏感度，让王先生不敢有丝毫的懈怠。

三、巴长的压力：干不好就“下课”

    作为阿米巴的巴长，王先生需要用业绩来证明自己的能力。为用户创造的价值越多，获得的回报也就越多。业绩和薪酬是预先约定好的，三十万元和五十万元的销售业绩，薪酬分享不一样，做得越多，分享越多。

创造了用户价值，员工就会按照当初设定的契约分享价值。当员工创造的利润超过行业平均的1.2倍以后，就可以加速分享。这就彻底打破了以前的按级别、按职务拿薪酬的办法。

有一个员工，按行业平均水平算，拿的薪酬超过了副总级的，而这也正是王先生的压力。王先生是通过竞聘成为巴长，是他的经营能力、成功方案和业绩目标将大家凝聚在一起。大家参与显然是要“分享”：分享创业的机会，也分享创业的成功。

在销售阿米巴，完全以业绩论英雄。王先生可以“选”阿米巴成员，阿米巴成员同样可以“选”他。如果阿米巴单元实现不了目标，王先生手下的“兵”有权力选择不跟着他干，或者集体决定让王先生“下课”。为了防止出现“真空”，W公司规定每个阿米巴单元都必须有后备巴长，当巴长下课后，“备巴长”动接任。

迄今，王先生不仅没“下课”，他的销售巴还培养出了众多人才，复制出3个销售阿米巴。