独立顾问和团队管理者有很大的不同，某种程度上独立顾问可能活得更舒服，因为自己有能力开发客户、拿岗位，有丰富的高管资源，又有能力交付“大岗位”，自己“丰衣足食”很容易。

但一个人很难把蛋糕做大，一群人却可以。这也是为什么有些能力强、有想法、有野心，也有管理潜质的猎头顾问还是选择往管理方向发展。

那么，新晋的猎头团队管理者需要做好哪些准备呢？

（1）清晰的业务规划

德鲁克在《管理的实践》一书中提到，企业要打造创造巅峰绩效的组织，工作设计是源头。首先，你要做好工作设计，也就是你组建团队时，先搞清楚你到底要做什么。

我接到新任务之后，首先做的一件事情是进行调研市场，做了一份详细的业务规划方案，并与公司领导沟通确认业务重点和方向。

因为建立新团队不同于接管一个成熟的团队，成熟团队经过多年的积累，已经有非常稳定的客户和庞大的候选人资源池；而我更多是以”开荒者“的角色，从零开始发展一个新业务，所以需要更明确的业务规划。

业务规划可以从以下几个维度呈现：

第一，业务定位层面的规划。

先明确行业定位和岗位定位。

行业定位一般会由猎头公司做统一的业务规划时确定，比如我所在的就是公司划分的消费品行业；但大行业下还会有很多细分行业，比如消费品行业又包括服装行业、奢侈品行业、珠宝行业、化妆品行业、家居家纺行业、食品行业等。

行业定位清晰后，就要进行岗位定位。通过专注的行业洞察和市场调研情况，了解行业的人才痛点、人才缺口，确定重点聚焦的岗位方向。

要确保这个新的团队有自己的核心标签和成功案例，保证每一个猎头顾问有自己的岗位标签，才会在激烈的市场环境中赢得竞争优势。

第二，业绩目标层面的规划。

猎头行业是以结果为导向的行业，在定位好业务重点方向之后，团队管理者需要规划客户组合。

首先，要先和老客户进行访谈，明确下一年度的岗位需求情况和猎头预算；其次，再规划新客户开拓及预计可以获得的产出。

结合老客户的需求和新客户的开拓计划，结合下一年的行业运行态势评估，综合预估确定全年的团队业绩总额，并且在实际运行过程中进行动态调整。

切记，业绩目标不是“拍脑袋”，凭借一腔热血来设定的，而是需要数据和事实作为支撑的。

当然，如果像我这样喜欢挑战新高度的团队管理者，可以设定两个目标：一个是保底目标；另一个是挑战目标。这样既能保证公司整体业务进度，又能满足自己的“雄心壮志”。

第三，团队组织架构层面的规划。

业务目标清晰了之后，接下来就需要依靠优秀的人才去实现业务目标，所以团队规划必不可少。

基于业务规划，确定团队组织架构设计。猎头团队管理者可按照操作的职位类型，或者按照操作的细分行业来划分团队组织架构下的岗位。然后根据业绩目标规划，测算需要多少人员编制来支撑业务目标的实现，最终确定组织架构和人员编制。如果是初创团队，需要考虑前期新人的培养周期，需要给予一定的耐心和成长周期。

（2）组建优秀的猎头团队

获得稳定的团队业绩的前提是：稳定的团队、忠实的客户、优质的候选人。

人是因，业绩是果，人才的重要性在猎头行业尤为明显。

在《重新定义公司》一书中提到：“有洞见的管理者会把光圈调大，将那些被一般标准排除在外的人也纳入考虑范围。如果你能把光圈调大，去物色一些不仅今天能完成工作，明天也能把工作做好的人，你就能挖掘出一些精英之才，或许还能为这些人提供他们当下的雇主无法提供的机遇。”

这种加大“光圈”甄选人才的方式，值得猎头团队管理者学习，猎头顾问可来源于哪些群体呢？主要包括如下方面的来源：猎头顾问、企业HR、候选人、销售顾问、毕业生。

猎头顾问：在其他猎头公司负责同行业、同职位的猎头顾问，这些人可能自带客户与人才库资源，马上能上手工作。对于这类人才，需要在团队文化适应性、工作习惯与风格方面进行一定的关注与辅导。

企业HR：这个群体的优势是懂甲方运作（如果是客户公司HR，则进一步懂行业）。另外，企业HR有着较为扎实的人力资源管理基础，特别是招聘HR在选人方面已有一定的经验，那些能够不依靠猎头而自主行动去招聘的HR更是有做猎头的潜质。

候选人：猎头团队管理者在搜寻、沟通候选人的过程中，也可能发现适合做猎头的人才，但很少有人选一开始就有想法或意愿从事猎头工作，这种意愿需要被唤醒、激发与点燃；那些懂专业知识、有人脉圈子、乐于分享交流与帮助他人的人，是做猎头的好苗子。

销售顾问：猎头顾问的一部分工作是销售，所以也需要有一定的销售特质。有一些猎头顾问是从销售转型过来的，在BD方面比较强，但在人才需求分析、人才甄别方面需要加强。另外，由于猎头顾问经常是与企业HR沟通，销售人员的思维、工作风格与企业HR的匹配性可能有所欠缺，也需要进行一定的调整。

如果选择销售顾问转型来的人员，最好选择那些人际敏感度高，且系统性、逻辑性思维强的，如果特别熟悉某个行业的人才（最好是客户所在的行业）则更佳。

毕业生：毕业生培养也是一种方式，特别是人力资源、心理学、市场营销等专业毕业的学生，如果对猎头行业感兴趣，综合素质优秀（如主动性、成就动机、学习能力、沟通能力、逻辑思维能力等）可以进行培养。

最好是先招聘一些在校生为实习生，经过一段时间的实习，确认有意愿及适合从事猎头行业，毕业后再正式录用为正式员工。

无论来源于哪个群体，建议选择那些个性上有较强开拓性，并能精细化执行落地的成员，或者有较强开拓性，并有较强影响力的人，也就是DISC性格测评中，排在前两项的性格类型最好为：D型（Dominance，支配性）+Ｃ型（Compliance，服从性），或者D型（Dominance，支配性）+I型（Influence，影响性）。

我刚开始做猎头团队管理者时，确定了招聘顾问标准：

第一，硬性条件：

​ 本科以上：确保综合素质较好。

​ 行业背景：确保懂行业，并热爱时尚。

​ 过往业绩：确保有成功实践经验。

第二，软性条件：

​ 成就动机：是否有想要成功的强烈欲望。

​ 自我驱动：在顺境时能够低调不浮躁，在逆境时能有足够信念找到解决方法。

​ 结果导向：千方百计找方法，为结果达成负责。

因为我的团队以设计创意岗位作为优势标签，这类岗位对于猎头顾问的软性要求比较高，比如是否有足够的美感和敏锐度，能够抓住品牌的调性，是否有能力分辨作品集的好坏和匹配度（推荐设计类人才简历时，通常需要一同推荐作品集）。

所以，我在招聘团队成员时，会有意识地优先选择具备设计或者艺术背景，而且比较外向、愿意与人交流、人际敏感度高并决心做猎头的那些人。

目前我的团队里大部分都是专业艺术背景的伙伴，比如有5岁起就开始学美术的顾问主攻女装设计岗，有十多年男装设计经验的顾问主攻男装设计岗，有视觉设计背景的顾问主攻视觉设计岗等。他们虽然之前没有接触过招聘，我会加强对他们招聘技能的培训，而这些伙伴在其各自专业领域的敏锐度和感知力，是非常核心的优势。

当你是一位独立顾问时，你的成就感来自做出来的业绩、帮助客户解决多少难啃的职位、获得多少认可的声音。当你是一位团队管理者时，最重要的是定方向、传递愿景、分配资源、抓运营；对于团队成员，要给他们信心、指导、工具和资源。这个时候，你的成就感更多来自下属的成长和业绩，以及你通过实践总结的方法论分享给团队时，他们又一次去印证这个方法是有效的。

当你拥有一个优秀的团队时，你更希望外界去赞美你的团队有多优秀、多专业、多努力，并且团队成员在你的团队里变成更优秀的自己，这远比认可你个人更有意义。

（3）做好时间规划，平衡个人业绩和团队业绩

相信大多数从0到1带团队的leader都会遇到同样的难题，就是在有限的时间内，如何平衡好团队内新人带教、客户BD、个人做单的关系？

我在带团队初期也遇到了这个棘手问题，因为团队都是新人，而且大部分是没有招聘经验的AC（Assistant Consultant，助理顾问）级别等顾问，所以我每天的时间基本上都是围着团队小伙伴转。自己的时间全部被打成碎片化，几乎没有时间全身心地做高端职位交付，并且力不从心，有时候甚至想要“逃离”现场。

我经过思考，做了以下几个方面的优化：

第一，Leader自身业务能力方面。因为大部分猎头公司的一线管理者都需要同时兼顾个人业绩，所以在没有充足的个人交付时间的时候，我要求推荐精准度非常高，尽可能推荐一两个候选人就可以面试或者offer，这样才能有更多的时间给团队。

第二，团队成员的能力打造方面。因为新人顾问一般不会要求开发客户，但我希望把每位顾问都培养成360度顾问，对个人、对团队都是有利的。在新人入职一两个月之后，我开始有意识地让顾问去尝试主动开发客户，入职一两个月内的顾问，我要求其在联系候选人时要同时拿到有效商机，之后我会带着顾问一起来打BD call。经过这样的训练，顾问们逐渐形成了找商机和开发客户的习惯。

第三，时间规划方面。我从之前随叫随到的状态，改为固定时间统一回应的策略。比如我和团队小伙伴约定每天下午2点到4点钟是团队答疑时间，在这个时间里有任何业务方面、简历方面的问题等都可以统一解答，紧急情况除外。另外，我还约定了每天上午和下午各半个小时的人才报告推荐时间。这样可以保证我有相对比较大块的时间来专心做客户开发或者核心岗位的交付，也能够保证在新人还没有成长起来的情况下，我可以扛起团队的业绩目标，让团队数据处于正常水平。

团队leader们想要更大的责任和平台就需要经历一些压力和痛苦，只凭借一腔热血是不够的，需要常常反思、不断优化，找到适合自己和团队的节奏。做leader也需要有奉献精神和育人精神，培养团队是最重要的。一个高产的独立顾问未必是一个高产的团队管理者，新leader们要找到自己的方式，在不影响个人业绩的前提下，能带领全新的猎头团队去达成团队目标不是一件容易的事情。