第三节  如何构建事业部制下的营销组织体系——A企业的营销组织  体系再造案例

林延君

A企业为国内知名的中药企业，拥有销售过5亿元的重磅产品，以及多个中药独家品种，但近几年，公司的销售却处于停滞状态，营销变革迫在眉睫，经过与企业高管的深入沟通，笔者带领项目组对A企业的营销组织体系进行了重新梳理和再造，构建了适应企业自身特点的全新组织体系。

一、A营销组织现状——按产品线规划的事业部管理制

首先看一下A企业变革前的营销组织体系。A企业按产品线分成三个事业部，事业一部以销售过5亿元的单产品S构建，S产品是最早一批通过电视广告拉动、渠道分销做大的产品，近几年，随着传统广告效应的减弱，S产品的销售出现缓慢增长的状态，由于企业对渠道和终端没有控制，导致S产品价格体系混乱，市场窜货现象严重，终端拉动无力，为了解决上述问题，A企业将S产品独立出来，成立了事业一部，同时对商务结构做了重新梳理，设立了较为合理的一二级商业客户结构，同时为解决终端拉动无力的现状，又分别组建了医药临床队伍和OTC队伍，试图通过终端拉动，突破产品的销售瓶颈。在组织体系上，事业一部下设事业部总经理、大区经理、省区经理、医院主管及代表、OTC主管及代表、商业代表等。其余两个事业部也以产品线划分，每个产品线均有23个主力品种，销售规模均在2000万元～-3000万元之间，与事业一部类似，剩余两个事业部也组建了医院临床队伍和OTC队伍，透过介绍可知，A企业的事业部框架基本呈现出来了，即有三个事业部，每个事业部分别有一支临床推广队伍和OTC队伍，这就出现了A企业在临床终端和OTC终端各有三支独立的销售队伍，合计有六支销售队伍。

二、A企业病在哪里

（一）商业客户结构动荡、骨架不稳

首先来看一下事业一部，S产品目前的商业客户共有600多家，其中一级商业客户30家左右，二级商业客户650家左右，一级商业客户以国内某大型商业公司为核心，占到分销量的40%左右，可谓一家独大，二级商业客户绝大多数（400多家）年进货金额在50万元以下，同时每年约有1/3的二级商业客户退出和新增，二级商业客户体现出小、散、乱，又极不稳定的现状，整个商业的工作重心仍在一级商业客户上，与现在企业轻一级、重二级的趋势有较大差距。

（二）渠道栓塞加剧、张力僵化

再来分析一下S产品的库存情况，近两年，S产品年发货量维持在个位数增长，而年库存增长量却持续上升，甚至达到了20%左右的增长，产品的流动性出现了很大问题，导致了S产品积压在渠道的货量日益加剧，结果是渠道压货的空间越来越小，下级分销的动力越来越弱，渠道面临崩盘的压力。

（三）终端拉动无力

虽然为了提高S产品的纯销，事业一部成立了医院临床队伍和OTC队伍，但由于空间限制，临床队伍推广力度有限，医院销量也没有达到公司的预期，而成立的OTC队伍，主要以连锁药店为主，工作以陈列、维价为主，几乎没有任何终端促销活动，上述两支队伍，看似企业为了终端拉动，促进纯销，实际效果一般，核心问题在于S产品是销售多年的老产品，无论在临床还是在药店，空间已失去竞争力，终端拉动也就成了空谈。在空间有限的不利条件下，销售费用又通过大区经理、省区经理、主管、代表的层层提成，将费用分解殆尽，使得销售的动力完全变成了公司的个人行为，没有统筹的市场策略和产品规划。

（四）事业二、三部入不敷出

由于事业二、三部的产品规模始终无法做大，A企业采取的又是自建队伍的模式，这种销售模式，使得事业二、三部的产品长期处于导入期，无法实现产品快速发展期，产品也无法给公司带来利润，真正成了烫手的山芋，吃不得，放不下。

三、A启动的营销组织体系再造

（一）事业部制的再造

由于A企业原有的以产品划分的事业部，在省区层面，省区经理承担的职责比较多元，既要擅长医院销售，又要擅长OTC销售，这种管理模式无形之中增加了市场管理的风险，因为少有人能够通晓医院市场和OTC市场，结果就是全国各地市场发展极不平衡，有些地区医院销售强，有些地区药店销售强，基于此，笔者对A企业的营销组织体系提出了按终端重构的方案，即将销售队伍按终端重新组建，包括医院终端、OTC终端、第三终端，这种按终端组建的事业部管理，最大的优势在于业务线的管理更加专业，将擅长不同终端的销售管理人员的能力尽可能放大。

（二）产品梳理与规划

笔者对A企业的所有产品做了重新梳理，按照规范的产品评估模型，将所有产品划分成重点产品、潜力产品、一般产品三个层次，同时按产品生命周期和特点匹配到不同的终端事业部，避免了以往事业部内的产品，无论产品特性，医院、OTC、第三终端一起抓的盲动。在三大终端事业部内，笔者又将各产品划分为品牌产品、规模产品、利润产品三个层面，，这样就清晰地明确了各产品的销售政策和资源配置，形成了产品的有序发展。

（三）S产品的大产品策略

S产品具有较强的产品品牌力，规模已经在几个亿，对于这样有品牌驱动，但空间有限，终端无力的核心产品，笔者提出了“上推下拉”的策略，即在渠道层面实现“上推”，在终端层面实现“下拉”。上推方面，由过去以一级商业为主，变为二级商业为主，通过梳理现有二级商业客户，减少分销型二级商业，增加纯销型商业客户，实现渠道扁平化的管理模式，同时强化公司商业队伍的力量，实现商业管理重心的下移，通过二级商业实现临终端促销，将S产品渠道进一步下沉，贴近终端。下拉方面，根据S产品属性，明确S产品的市场重心应以OTC市场为主，果断放弃医院市场，对于S产品空间有限的情况，笔者提出设计全新的大包装策略，以满足终端利益的需求，同时以S产品为品牌驱动，组合公司其他高毛产品，通过产品组合，实现OTC市场的有效资源配置。

（四）事业二、三部的半承包制

针对A企业事业二、三部长期亏损的现状，笔者提出实行半承包制的销售管理模式，及省区经理以上核心管理层仍隶属公司员工，按照工资加奖金提成的方式考核，对于区域的主管和代表放弃原有的自建队伍的思路，变为区域费用承包，基本按终端点对点的承包，没有基本工资，只有按比例的费用承包。这样，一方面，大大降低了公司的销售成本；另一方面，又大大激化了有能力的终端销售人员，费用的使用更加灵活，避免了层层上报，效率低下，与市场脱节。

A企业通过全新的事业部调整，实现了由过去的产品事业部向终端事业部的转轨，围绕S核心产品，构建大产品策略，并通过产品线的全面梳理和评估，实现了产品的有序分层和规划，资源有的放矢，销售动力得到了释放，通过本次咨询，A企业的销售业绩实现快速发展，较咨询前几乎翻倍，咨询的价值得到了充分体现。通过A企业营销组织再造案例，给我们的启示就是营销组织体系多种多样，产品事业部仅是其中之一而已，企业切勿忽略了产品的特性和企业销售基础贸然进行所谓的事业部管理，回归产品本身、回归企业本身，应是所有想营销组织变革的老板们首先要考虑清楚的事情。