在我参与的数字化转型项目中所观察到的企业，企业转型的初心和内容，与企业所处的行业、自身发展的阶段和企业当前的规模，都有一定的关系。

​ 30亿以下的企业，管理体系并不清晰，企业数字化转型从管理和系统的角度看，基本上属于“从无到有”，从创始人和核心管理团队的经验转到现代化的管理体系中，信息系统也从零星孤立系统开始向企业级系统发展，这个时候，企业生存与发展是第一要素，甚至赛道都还在验证中，因此，数字化转型主要在关键瓶颈业务上，例如市场与营销领域，但通常很难在这个阶段开展整体的数字化转型。

​ 30亿到100亿的企业，开始具备相对完整的管理体系和信息化平台，但整体上体系性、完整性、合理性不够，多年自发形成的管理和流程显得混乱、复杂和臃肿，特别是主价值链业务流程无法有效贯通，关键管理环节的精细化程度不够，管理中的孤岛和壁垒成为企业日常管理中的最大痛点，管理信息系统解决手工问题，有但无法给企业管理者有效的赋能和帮助，如果战略上选择了好的赛道或面临风口，已有的管理体系拖不动企业迎风飞舞，赛车已经开始制约赛手在赛道上的驾驭了，这个时候，进行大范围、体系性的管理优化、理顺和贯通，并辅以新技术的体质增效，是非常合适阶段。

​ 100亿到500亿以上的企业，在管理体系上相对完全成型，也很难（也没有必要）进行大规模的整体转型，数字化转型应该聚焦到专业领域，以逐一解决企业的短板，在专业管理领域例如销售、采购、财务、研发等专业领域也会有很大的管理优化和创新提升，由于企业的规模与实力加持，能更加专注到新技术对管理的赋能与改变，能敢于用新技术做创新，数字化转型往往是点面结合，以点为主，其核心诉求往往是在局部进行数据应用的创新和示范，或核心信息系统的升级换代。

​ 500亿以上，基本上不会有完整全面的企业数字化转型的诉求，其“型”完全确定，更多是通过数字化来推动管理在点上的创新应用。这样的企业规模往往是大型集团，特别是通过并购整合形成这样规模的企业，在管理上追求更有效的集团管控和资源共享，以“集团价值最大化”和“有效管控防范风险”为数字化转型的目标，因此，通过推进核心应用系统的全集团统一，或信息系统加快财务共享中心、人力资源共享中心、采购中心等建立，成为转型的主要举措。

上述规模数据是基于我的个人参与项目和经验视野，没有严格的统计，不同行业，这个规模数据应该有较大的差异。当然，实际上我在客户接触中也能感受到一些规模小的企业，管理非常成熟有套路。而一些处于风口上快速发展起来的企业，成长速度很快，规模很大，但内部管理仍然像一个初创公司，这样的企业，往往人很多，很忙，996成为常态，人员数量不断壮大的同时，人员离职率也很高，内部管理缺乏成型的规范体系，效率及其低，忙而无序。我也参与过千亿企业的数字化转型，由于所处的行业比较舒适，这家企业的管理水平甚至还不如100亿的企业，转型提升的空间非常大，成效也非常明显。

企业发展中伴随的转型，本身就是一个管理从粗放到规范、从局部到整体、从孤岛到贯通的过程。

对于初创企业或小规模的公司，虽然赛道已经明确，但赛车还没有时间设计与组装，只有个框架先跑起来，因此，最关键是赛手，所以往往能看到企业通过股票期权来挖人。有了高水平的赛手，一方面可以调整赛车，另一个方面也能够在大方向明确的前提下，不断微调赛道。这个时期企业最大的特点就是管理变化快，没有特别成熟的套路，空降一位高管可能很多做法就变了，这个阶段企业基本上是靠人治，靠创始人的个人判断与风格，以及核心高管的能力；

企业走向成熟后，赛道更加清晰并通过验证，这个时候很大的痛苦是每个赛手都有自己的想法和套路，赛手好点的，让行程少走弯道，差一点的赛手就来回折腾，因此企业经营成果及其依赖个体英雄，例如一个超级销售，就能挽救企业或将企业带到一个新的高度，这个时候，公司思考的是如何将优秀的个体能力转换为组织能力，因此打造赛车成为关键，这也是企业最需要转型的时候，如果转型成功，就能从游击队变正规军，脱胎换骨，成为一个管理有章法的稳定企业。

企业再进一步成熟，需要面临市场变化后，不断的调整赛道，切换线路，获得竞争中的发展，如何让赛手更好驾驭赛车，如何让赛车助力赛手，这个时候数字化的建设犹如帮赛手改造赛车，特别是增加更多的赛车仪表盘，赛车的辅助驾驶装置，从而能帮助赛手快速判断路面，合理选择道路，规避拥挤，弯道超车。

可以看到，实际上民企、国企、央企，在数字化转型这个理念中，真正转型的内容与重心是不同的，民企约束少，追求最基本的价值目标，因此，数字化转型中可以转变的型没有预设与约束，我曾经问过一个民营企业，转型中有什么不能动/不用动的方面，他沉吟片刻后回答我，战略大方向不要动，企业文化不要动，其它需要动都可以动。而央企相对来说业务管理成熟稳定，加之各类约束和文化惯性，基本上不太可能动实际的业务管理，特别是组织架构、业务流程，基本不用动不可动，那么唯一能动的就是管理信息系统和数字技术的赋能，所以我们能清晰的看到，央企的数字化转型，首先是围绕信息系统应用，谓之产业数字化（产业如何被数字化支撑），其次就是数据深化应用从企业内部延伸到行业，谓之数字化产业（数字化如何变成一个新的产业）。而管理机制和管理体系的创新与改变，是非常有限的。国企的转型范围介于民企与央企之间，转型主要侧重在管理信息系统的建设与应用上，但对于面向市场充分竞争，特别是面向2C的企业，在市场、营销、渠道等方面，还是能进行一定程度的优化与调整，例如五粮液集团的数字化转型，其最关键的领域就是通过数字技术去优化创新营销与渠道管理，通过流程优化去调整企业内部管理达到提效的目的。

（案例有点多，保留3个即可）

【案例分析】——转型强体以御冬季

某汽车零配件企业，在2018年汽车行业普遍下滑的阶段，邀请咨询公司帮助进行数智化转型，当时，不仅仅是我作为咨询方在思考，而且很多企业内部骨干也都有疑问为什么董事长要在这个行业下滑的阶段投入上千万进行转型。董事长告诉我，首先，他认为汽车行业是国家重要的基础型工业，不会永远下滑；其次，这个下滑期间所有厂商都受影响，而不仅仅是自己这一家企业，现在要拼的首先是谁能熬过冬天活下来，然后是在行业重新发展起来后能在洗牌中占到先机。当前开工不足，工作不饱满，正好利用这个时间段，整理内务，优化管理，讲以往想做的、没有时间做的，抓紧做好。未来的企业管理一定会更加依赖数字化，汽车制造也一定会趋向智能化的无人工厂，因此，通过数智化转型项目，要在企业管理上实现“信息流、资金流、物资流的三流贯通”，在生产制造上加大智能制造的应用与创新，最终逐步打造成为一个管理高效流转、制造少人无人的企业。这个数智化转型的项目，不仅仅是董事长要解决企业管理与制造的遗留问题，同时也是打造他心目中的理想企业。

【案例分析】——转型奠定百年企业的基石

某汽车电子上市公司，在2021新能源汽车处于上升期间，邀请咨询公司协助进行企业变革转型。企业本身面临非常好的市场赛道，管理基础也比较好，同样有很多内部员工质疑，在当前行业风口上，公司又没有大的问题，与其花精力进行管理变革，不让精力投入到抢占市场中。我在访谈董事长的时候也问及为什么要做变革转型，董事长回答我，尽管公司处于非常好的赛道，经营与收入都发展良好，公司架构治理虽然处于国内领先，但相比国际企业还有很长的路要走，在基础研发、财务管控、供应链等方面还没有达到国际标杆企业的水平；目前公司处于市场风口上，发展会很快，战略目标会加速实现，但当产值到达一个新的规模后，当前的管理体系是否能支撑得起来，必须未雨绸缪，应该打造一个与未来战略发展相匹配的、能支撑企业持续发展为百年企业管理体系，否则，市场风口过了，公司业务又掉下去，或无法应对更好的发展机遇，希望通过变革转型，在研发体系、销售体系、供应链体系、财务体系、人力资源体系等各方面，向国际化的标杆企业看齐，能支撑公司新的战略发展目标。可以看到，董事长在企业面临好的市场环境下，想到更多的是提前布局，提前将管理架构优化扩张，以更好的面对即将到来的大发展。

【案例分析】——打造农业工程业务自动化生产线

某农业工程上市公司，以工程项目为核心的多业态、多区域集团发展格局已经形成，随着公司的业务与战略越来越清晰，公司步入良性发展的轨道。董事长意识到，对一个多项目、多业态、多区域的集团，难以给每个区域（战区）配备完整的能力，即使是各点上的能力与技术得到覆盖，集团各区域、各单位围绕一个项目进行高效协同，也是至关重要的，企业整体协同效率越高、集团整体效率越高，管控能力越强、客户服务能力也就越强。因此，董事长希望对整个集团围绕项目全生命周期进行转型优化，打造协同贯通的项目全生命周期管理，并借助数字技术，建立以项目全生命周期管理为核心的数字化平台，打通底层数据，建立并利用驾驶舱，看清楚并管理好每一个项目，从而使全集团的资源围绕拿项目、管项目、做运维，最终回款的全过程高效发挥价值，推动集团业务管理高效发展。可以看到，董事长在发现当前制约业务发展的瓶颈后，利用数字技术推动管理瓶颈的突破，从而为企业更长远的发展做好铺垫。

【案例分析】——多元化企业的集团整体效益最大化

某能源化工业国企，集团2022年面临原材料涨价，产品市场行情不断下行，整体经营压力非常大。董事长提出要通过精细化管理要效益，要通过优化企业经营的采供销储运各环节，实现集团整体效益最大化。但在进行具体的经营分析过程中发现，不仅仅是管理精细化程度不够，而且各价值链各环节信息缺失和不透明，导致公司对具体的经营情况“看不清”、从而“管不细”，因此，集团提出数字化转型，用大数据作为集团精细化管理的抓手，推动价值链各环节的精细化管理，提升业务运营管控水平，实现各环节业务与经营数据透明，集团能看得更清、统筹管得更好，通过更加合理的生产调配和经济调度，实现集团整体的效益最大化。可以看到，董事长在面对企业经营管理面临挑战的过程中，采用了信息与数据这个有效手段，推动了经营管理转型到一个新的台阶上。

【案例分析】——规范化支撑企业快速发展

某本土医药服务企业，探索出服务中小型医院的新模式，企业经营规模不断发展。在这个过程中，董事长逐步意识到企业从初创期核心团队个人经验自然形成的管理体系已经无法支撑企业快速发展，希望能打造从获客到供货到服务再到收款的贯通价值链，以及配套的财务、绩效、薪酬和人员发展的管理体系，从而将公司的管理从依赖核心管理团队个体，转到依赖公司规范的管理体系和流程系统，因此，公司建立了转型办公室，招聘了有咨询背景的人才，邀请了咨询公司来帮助企业进行数字化转型，以快速搭建好管理体系和流程系统，也为未来企业上市奠定基础。