HR高管要营造组织上的规则确定感，很多时候，在企业管理中，公司在某些方面没有形成规则，或者有规则但不完善，特别是在激励政策上，往往会形成很多“博弈”的情况。

其实，就算规则不完善，也是确定下来的规则。如果因为组织内有“位高权重”之人有意见，或者他们为争取自己的利益而给HR压力，HR就调整规则，就会产生因为“人为因素”而改变规则的现象，导致管理者与员工觉得公司不规范，认为规则是可以博弈的；如果自己觉得“不爽”，或者为自己的小团队争取利益，就可以通过“举旗起义”的方式，给予组织压力，迫使组织因为他而改变规则，造成“会哭的孩子有奶喝”。

以上情况在创业型企业特别需要注意。Y企业就遇到了这样的例子，一个区域总经理在前两个季度业绩完成得非常好，自己及所带领的团队充分享受了季度绩效奖金，但是三季度业绩几乎没完成，按照规则自己所带团队的奖金将为零。这个区域总经理就发起抗议，用“强力”迫使组织在规则上做出调整和让步，要把奖金计算的基数定义为前三季度累计数额，而不是当季度的数额。

如果Y企业的HR迫于压力而调整或者重新解释规则，就会造成非常坏的影响。大家会形成这样的结论和判断：只要你的“权重”足够大，就可以影响规则，甚至改变规则。针对这个区域总经理，林枫坚决维护规则的严肃性，请对方尊重组织的“规矩”，并摆出为捍卫规则“不惜一战”，终于让其意见回归本位。

当然，规则受到挑战，也是由于规则定得不清楚，或者是规则一开始就定得过于刚性，束缚了管理者在一定范围内的灵活性与自主权。

比如在项目奖的分配上，如果每一位员工的数据都是通过公式算出来的，管理者不能对其进行任何调整，就会导致奖金规则不能适应多场景的需要。也许一位员工的项目奖由于一些客观因素拿多了，其实拿下了该项目主要是因为公司高层强力介入与支持，而不仅是该员工自身的努力，这个员工明显被过度激励了，这种情况就要允许管理者对奖金分配额度进行适度的合理调整。

企业还应该适当地在团队内部激励那些洗“盐碱地”（指土壤里面所含的盐分影响作物的正常生长）的员工。

什么叫洗“盐碱地”呢？任正非曾在华为的财经变革项目规划汇报会上提到“盐碱地”的概念。盐碱地是盐类集积的一个种类，是指土壤里面所含的盐分影响作物的正常生长，严重的盐碱土壤地区植物几乎不能生存。在很多市场，由于国际环境等诸多因素影响，辛勤耕耘却换来颗粒无收，这些地区和国家就被任正非形象地称为华为的盐碱地。华为的成功在于坚持不懈地推进“鸡肋战略”，在西方大公司看不上的盐碱地上，一点一点地清洗耕耘，而且薄利也逼着华为在很窄的夹缝中锻炼了能力，提高了管理水平。

因此，好的规则是简单而具有一定柔韧性的，能够符合不同场景的需要，即不同场景下都能够用，管理者与员工都觉得简单而公平。

有的管理者持有一种思维定式：不能限制员工的想象力和创造力，所以尽量不制定规则。所以，这些管理者给自己的定位就是向员工提供资源，至于年度、季度、月度目标等，员工自己定就好，免得限制了他们。

“免得限制了他们”也让不少管理者纠结，有些新上任的管理者就产生了这样的想法：反正管严了员工没活力，而且依赖性强，老板也不满意，那就让下属放手干吧。

但是，不制定规则，下属的活力就能释放吗？没有规则就不会限制员工的发挥吗？

比如交通红绿灯就是一个规则，如果没有这个规则，有谁会认为能更好地激活行人的出行动力，提升出行效率？

为了更深刻地理解规则的作用，我们看一个《得到》App里一篇文章的内容：

纽约的曼哈顿是世界金融中心，那里的建筑都修得非常友善和克制，尽管这些楼都很高，街道也非常狭窄，但是在曼哈顿的街上能长年看到阳光，还留出了大量的公共空间供行人行走、休息。这是怎么做到的呢？

原来，1916年，纽约市政府出台了一个规定，叫作“1916区划法案”。规则非常简单，就是建筑越往高修，楼层面积就越小。低楼层可以占据全部用地面积，高楼层的面积就得缩小，把靠近街道这一侧的空间让出来。特别高的楼，楼顶面积不能超过用地面积的25%。这样阳光从楼顶斜射下来的时候，就可以照到街道上了。

这本来是一个限制条款，建筑设计师从此不能随心所欲了，可没想到，这条规则居然让曼哈顿的建筑设计风格发生了一次转变，变得更美观了，并且长远地影响了世界建筑风格。

这个案例说明了一个问题，好规则不但不会限制创造力，还会屏蔽掉各种可能会跑偏或阻碍创造力的因素。曼哈顿的建筑之所以能够焕发青春，是因为“1916区划法案”是个好规则。

那么，好规则是什么样的？好规则有三个特点：

​ 极其简单。

​ 边界清楚。

​ 普适坚固。

因为简单，所以规则容易被执行，能够被坚持，能够穿越漫长的时间，被一代又一代的人沿用下去，原本各个方向不规则陈列的力量就会集中起来发挥最大价值。

好的规则是：极其简单，边界清楚；限制不妨碍创造。

比如Y企业的奖金规则，约束了奖金总包范围，并根据贡献将员工分成三档（项目经理、主要贡献者、一般贡献者），而每个人只能归到其中一类，而每一类人员拿多少钱，主要是根据其贡献程度，只要确保相对公平即可。这样就会让项目经理在框架范围内有一定自主性、灵活性的分配权。