第二节  营销管理：从系统建设到计划流程

段继东

营销管理是落实营销战略、实现营销业绩的重要环节。医药企业应当善于利用各种成熟的工具和方法，努力提升营销管理效率，更好地实现销售目标。

一、营销管理系统的四大模块

营销管理系统通常由如下四部分组成：

（一）计划/预算系统

（1）公司层制定年度规划目标，其主要内容实经营业绩指标、计划业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面。

（2）业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算计划。

（3）在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划。

（4）以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要的内容是销售计划与成功的关键措施两个部分。

（5）根据经营预算计划与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求

计划，将计划落实到具体的行动上。

（6）根据经营预算目标编制财务预算,如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。

（二）岗位职责系统

（1）根据预算计划明确公司所需的关键岗位。

（2）设定关键岗位工作职务权限。

（3）明确部门岗位设置。

（4）根据岗位评估进行岗位职责说明。

（5）明确业务层面的考核指标。

（6）明确各个岗位的考核指标。

（7）责任书签订，通过法制化明确双方的责任和义务。

（三）业绩跟踪系统

如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初制定的计划一定是“假”计划——流于形式，无法实施。要做到“靠科学的管理经营而不是依靠领导的感觉经营”，关键是建立周期性的总经理监督和指导体系，针对企业经营过程中出现的问题，找出原因、改进行动，优化管理。

（1）业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分构成。

（2）质询业绩跟踪的内容包括财务类的目标、重要措施的完成情况、事前了解和解决计划执行中遇

到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统。

（3）“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高

业绩的方案。

（四）考核系统

通过科学公正的考核系统，真正做到能者上、劣者汰，从而“依靠制度和文化凝聚人，而不是通过领导的权威与亲情凝聚人”。

（1）在年初签订责任制合同。

（2）在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增/减幅度，以及奖金。

（3）按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行10%优者重奖，5%～10%劣者尾数淘汰。

经营目标责任书是将计划指标分解到季度、区域、产品，最后落脚于人员，并让区域经理、销售人员最终签订指标承诺书。为了激发销售人员的干劲，公司应围绕指标制定各种激励政策，包括高额的提成机制，以及没有完成任务的惩罚机制。公司还应围绕指标制定各项费用政策，例如补助、费用报销、出差，等等，将所有的费用进行综合，并与每个人的销售额挂钩，一并纳入销售人员的考核体系。

二、营销计划执行的过程管理

销售报表可以反映营销计划执行过程的详细情况，通过报表可以看出销售人员是否抓住了营销计划实施的重点，以及在实施过程中存在的问题，同时还可以通过报表了解营销目标的完成情况，掌控营销计划实施的进度。

销售工作程序是正确执行营销计划的保障，例如要完成既定的终端铺货计划和铺货率目标，就要提高拜访客户的效果，如果对销售人员的铺货工作建立一个规范的程序或步骤，就可以在不用增加任何资源的情况下达成目标，如规定销售人员必须按照以下程序开展工作：整理客户资料、选择客户目标、选择拜访路线、做好拜访准备工作、拜访客户、检查客户卡、检查海报张贴、整理仓库和货架、收集竞争信息、填写客户卡、建议客户订货量、道谢离开等一系列步骤，将会为销售人员提供一个良好的工作规范，增强他们的信心，提高营销计划的实施效率。

在销售会议上应对营销计划的执行状况进行双向沟通，及时发现销售人员工作中出现的问题，并提供帮助与指导，同时也可传授给销售人员一些销售技巧和方法，提高他们的应变能力；另外对于在执行营销计划实际过程中碰到的困难，也要通过销售人员的反馈信息给予重新审视，对营销计划进行动态调整。

销售培训是激励销售队伍、提高工作效率的最佳方法，包括对执行营销计划所需要的技能进行培训，同时对营销计划的核心思想、营销策略进行灌输，使销售人员能充分领会营销计划的要求，把握营销工作的重点。

确定营销计划执行的业务流程包括对营销计划重点目标的确定和对关键营销业务流程的界定。重点目标决定业务开展的重点倾向，这是确定关键业务流程的前提，一方面给出了核心业务的方向，另一方面则为衡量业务流程优劣提供了一个标准。

关键营销业务流程是关系营销计划目标能否实现的核心流程，例如营销推广流程、订单处理流程、销售储运流程等，都会直接影响营销计划目标的实现，当然不同的行业和产品具有不同的业务流程，但是在一些关键环节上是具有共同性的，因此，企业一定要重点抓住这些关键业务流程。

对营销计划执行过程的评估包括如下：

目标评估：对营销计划执行过程的综合目标、硬性目标和软性目标的完成程度进行评估，随时

掌握营销计划的实施进度。

过程评估：对销售人员的工作方式和效率进行评估，了解销售工作中存在的问题，为销售人员

提供销售指导。

投入产出评估：对营销计划执行的效率进行评估，同时衡量营销计划为企业带来的效益，并且

对这种效益所体现的价值进行判断。

推广效果评估：对实际执行过程中销售人员在营销战术的创造性方面进行评估，衡量现行推广

方式对营销计划所起的作用，并且评估推广方式的价值，是否可能在更大范围内进行推广。

执行政策评估：对销售人员执行营销计划的到位程度进行评估，一方面了解销售人员对营销计划的认同程度，另一方面了解销售人员对营销计划的重点是否把握，同时评估政策是否有助于营销业务活动的开展。

竞争对比评估：对竞争对手的营销工作进行评估，重点是树立标杆，将营销计划的各个环节与

竞争对手进行对比，找到真正的差异或差距，进一步提高营销计划的针对性。

三、营销计划执行的目标管理

目标的分类管理通常分为硬性目标和软性目标。

硬性目标包括销量目标、占有率目标、费用目标、利润目标、铺货率目标等，对于硬性目标的管理比较容易衡量。在这些目标中，有的能反映结果（如销量和利润目标），有的能反映过程（如铺货率和费用目标），良好的目标管理，关键在于对目标进行综合评估，但在实际过程中，很多企业只关心销量目标，也相应地引导销售人员只重视销量，而忽视了其他目标的实现，最终无法体现营销计划的效果。

软性目标包括管理制度、客情关系、价格体系、市场秩序、信息分析等，这些目标是为达到硬性目标的提供保障，如果说硬性目标是结果，那么软性目标就是过程，只有将过程管理起来，才能确保结果的有效实现。

目标的绩效管理包括针对目标结果和目标过程的绩效管理。

对目标结果的绩效管理，其衡量绩效的重点是将结果与目标对比，通过这种差异性来判断营销目标的完成程度，如果企业的营销目标包含了结果型和过程型两种，那么这种结果与目标的差异，可以反映出一定的原因，但是如果只采用结果型的目标，那么绩效考核就无法反映真实的状况。

对目标过程的绩效管理，其衡量绩效的重点是将过程与目标对比，从而判断营销计划所要求的工作是否做到位，有什么因素影响了硬性目标的实现，这种软性目标的绩效考核能够比较真实地反映实际状况，但是它在激发销售人员动力方面不如硬性目标直接，因此最好是将其与硬性目标绩效考核结合起来，从而更全面真实地反映销售人员的业绩。

四、销售工作流程保证计划执行

销售工作中的流程设置是保证销售计划落实的有效工具。流程包括两个方面：销售团队内部的执行流程，以及销售团队和企业其他相关职能部门的业务流程。

销售团队内部的执行流程主要用来描述每个岗位在执行销售计划中承担的任务和职责，以及每个岗位工作任务之间的关系和传递顺序及时间。执行流程旨在保证在执行销售计划时做到每项任务都有人负责，每项工作都能在指定时间内完成，从而最大化地保证销售计划的有效执行。

业务流程主要用来描述每个部门在营销活动中承担的任务和职责，以及每个部门工作之间的关系和传递顺序及时间。此流程旨在保证可能影响销售计划达成和落实的每个部门都能按照流程中规定的任务和职责，在指定的时间最大化地支持和保障销售计划的最终落实。

五、建立营销信息的管理系统

虽然有些企业构建了规范化的组织体系、明确了工作职责、建立了关键业务流程，但在实际运行时仍然会出现职责不明、缺乏沟通、流程推动不力、工作标准模糊等影响执行效果的问题。这往往是因为市场是千变万化的，企业无法事先预测一切可能的情况，安排好针对性的职能工作。许多问题是临时出现的，需要当场及时解决，而对于一个跨区域多层级的营销管理组织，其决策层与一线执行层的信息是极不对称的，这就需要整个企业管理信息系统的支持能够及时反馈信息，使各层级的决策主管人员在第一时间获得市场信息，做出及时反应。因此，建立一个高效的信息系统，及时掌握和追踪一线市场的变化，加快企业对市场变化的反应速度，是每个现代营销企业都必须具备的核心竞争能力。