医药商业过去的资本是渠道配送和终端网络，就市场竞争而言，邮政、顺丰入局。邮政的配送网点是全球最大的，顺丰的配送效率是全国最高的，未来谁更有优势，还是未知数。

两票制下的商业洗牌格局

我们来梳理一下关系医药流通领域的政策：营改增、2016年的94号文、2017年的国务院13号文，以及2017年开始大面积推行的两票制。营改增和94号文直接把过票商业淘汰了一大半，13号文和两票制直接把中小配送商业淘汰了一大部分。

两票制后，全国13000家商业公司中，能存活下来的有3000家左右。流通商业洗牌的最终格局是：每个省仅剩下10~15家国字头企业、全国性企业、地方大型商业，仅剩下20~30家配送终端市场（OTC、三终端、民营医院）的商业企业。

以福建举例：两票制后，200多家配送公司剩下62家，能获得配送权的也就二三十家，其中像国控、泉州鹭燕前三家大型医药公司占配送份额的70%。

医药商业风起云涌的并购，救活了一部分背靠大树好乘凉的地方商业，即使是侥幸生存下来的商业公司，如果仅仅是依赖传统的商业模式，盈利也很难。打个比方，行业内大家都知道商业公司的利润来源之一是税票返点，这次营改增及配套的金税三期上马后，税方面是完全没有空可钻了。

流通领域的配送，也叫物流，是讲规模效应的，没有规模，就没有生存的基础。

医药商业营收和净利润增长，必然离不开高毛利业务线的增长，拓展第三终端成为所有商业转型的方向之一。

商业拓展控销的SWOT

有很多商业公司拓展控销业务，就是把高毛利产品组合起来，招聘业务员组建一个团队，就想着把控销业务做起来。其实远没有那么简单，从分销到控销，看似相差一个字，其实是截然不同的商业模式和思维逻辑。

商业拓展控销业务线，要先对自身做一个SWOT分析：

优势：拥有丰富的上游资源，这点不容置疑，但这种资源在第三终端市场上价值感并不大，也没有被充分挖掘出来。

简单地说，畅销的品种利润不高，高毛利的产品卖不动。如果商业公司具备控销线业务推广能力，品牌产品就可以发力了。

比如，奥司他韦到了流感季节就断货，商业公司能调到货，除了压点货，很难在这个品种上发力延伸到其他业务。

商业公司还有优势，包括仓储条件、规范配送、稳定的工作环境，因为不用挂靠过票，资金款项高度安全。

劣势：商业公司做控销的劣势，一是没有做控销的基因，毕竟以前是走量赚物流服务的钱的，产品市场推广不是强项；二是没有做控销的人才，控销的人才都在上游厂家，2015年之前的控销都是企业直配，或者通过挂靠再直接配送的；三是没有医学专业人才，不符合当前学术推广的趋势。

机会：商业公司做控销也有很多机会，机会之一：商控正被越来越多的上游企业重视，厂商联营依托商业的控销业务大行其道，将给商业公司发展控销板块业务提供绝佳的机会；机会之二：挂靠过票被严打，自然人和中间商纷纷寻找商业平台，只要商业公司有很好的合伙人机制，就可以收编自然人；机会之三：过去商业不重视控销，一旦重视，商业有资金有实力，一定能够在这个细分市场立足。

威胁：13000家商业、7000家药械生产企业，第三终端从业人士上百万，大家都想在这个市场分一杯羹，竞争的威胁还是巨大的。

商业公司拓展控销的误区

为了做控销而去做控销。

控销，是深度分销的升级，是以终端客户为中心的思维和逻辑，这是所有做渠道销售的弊端，被渠道绑架，丧失了产品的初心。实质上，我们是为了用户和疾病而去帮助终端客户更好地服务，控销只是手段和策略，核心还在服务终端的能力。

商业公司原来服务终端的能力，主要是依托物流和资金流，在信息不对称的前提下形成的商业机会。一旦信息开放透明，如药师帮、药满多、小药药等B2B互联网平台就用了一招，把品牌药的价格压到最低，靠平台补贴来抢客户，结果让很多商业公司痛苦不堪。

产品从生产到用户，有信息流、物流、资金流和数据流四个维度，每个维度上都可以形成服务，有服务就有机制，而只有稀缺的服务才有溢价的空间。商业公司赚客户哪个环节哪个维度的钱，终端是心甘情愿的，这是我们商业在拓展任何一个新业务包括控销所必须考虑的条件。

用原来的队伍去做控销。

每家商业公司沉淀下来的资源，一定包括团队资源。那支熟悉终端客户的销售团队，曾经为公司的发展立下汗马功劳。

控销是典型的推广型业务，没有市场推广就没有销量。过去依赖客情和压货，以配送为主的销售团队，往往是不适应控销模式的。

清末八旗兵几乎瘫痪，绿营兵形同虚设，镇压太平天国成长起来的湘军、徽军稍微有点战斗力。为增强国防力量，光绪帝在甲午战争后授权袁世凯在天津小站训练新兵，尽管袁世凯备受争议，但不容否认的是，他的改革为摇摇欲坠的大清王朝，培养了当时中国最具战斗力的北洋新军。

这个故事告诉我们，任何一个企业要想拓展新的业务，一定要革自己的命，另起炉灶。

选品的标准和逻辑混乱。

厂家做控销，自己的产品是核心，没有多少可选的余地；商业做控销，看似选择余地大，实际上，如果没有一定的标准和逻辑选品，就容易脱离市场。

举个例子，商业选品经常会把那些在临床上卖得好的产品拿来做第三终端，而且自认为临床销售可以带动三终端市场。实际上，临床销售好的产品不是选品的标准，不代表在基层一定能卖得好，因为很多临床销售是靠渠道贿赂堆出来的销量，一旦进入纯市场化的领域就原形毕露了。

商业选品还会把传统品牌企业的二线产品作为重点，自认为终端客户会认可这些大厂家的品牌。其实，第三终端尤其是医疗机构这条线上的客户，都是处方销售，这种渠道品牌有作用，但作用并不是那么明显。

也许你会疑惑，到底以什么标准来选品？笔者认为，唯一的标准是以疾病为中心，选择有确切疗效的主品，辅以其他一些走量的普药。

很多商业公司拓展控销业务线都是靠自己摸索，因为没有优秀的操盘手，还是用过去的思维和理念去做今天的市场，用过去淘汰的技战术应对未来的激烈竞争。在起步之初，不会借助“外脑”或“外力”，所以，很难避免不走弯路，最终耗时耗力，两三年没有业绩。

当然，也有商业公司拓展控销业务很成功的案例。这些案例的亮点在于，商业收编了原来耕耘第三终端市场的自然人或团队，再整合商业本身的优势资源，共同在区域市场扎下了根。

无论是生存需要还是业绩增长需要，商业公司从分销到控销的转型，不踩坑、少蹚浑水，就是胜利。