目标管理是德鲁克发明的诸多概念中最为深入人心的一个，几乎成为德鲁克管理思想的标签。但时至今日，许多人对目标管理仍抱有许多迷信或偏见。迷信者将其奉为灵丹妙药，偏见者贬斥其为遗毒祸害。

　　那么，目标管理究竟是什么?在德鲁克看来，目标管理首先是一种管理思想而不是一种管理技术。目标管理思想与德鲁克对工业社会的设想是一脉相承的。在《公司的概念》里，德鲁克已经阐明了自己近乎乌托邦的理想：通过尊重个人，为每个人提供平等的机会，构建一个和谐的工业社会。这个美好的社会如何实现呢?德鲁克设想通过工业民主来实现，也就是通过参与管理，使人们在工作中分享权力、分担责任来实现。德鲁克认为，承担责任不是负担而是每个公民对社会的内在要求，每个人首先必须是这个社会所需要的人，每个人必须通过承担责任才能获得尊严和地位。这一原则应用于现代企业，要求管理人员必须学会自我控制，工人必须成为责任心工人，使得每一个自我管理的组织单元成为自治单位，从而使得现代企业成为功能健全的自治机构。唯其如此，自由企业制度和市场经济体系才能正常运转。那么，如何使得自治与分权不会成为放任自流的代名词呢?显然某种形成秩序的力量必须足够强大，否则组织难免分崩离析。这个力量就是——目标管理。目标管理强调以重视成果为基础，以一定时间里每个人所应完成的工作成果为目标，每个人盯着这个目标，自觉地进行工作，而管理人员以目标为中心进行管理。任何一个对企业的生存和发展有着直接而重要影响的领域都需要有目标，管理企业就是平衡各种各样的要求和目标。

目标管理其次才是一种管理技术，它要求变革传统的管理思维，采用新的管理手段。为了控制绩效，管理人员不仅必须知道自己的目标，还必须能够根据目标衡量业绩和成就。虽然不同企业的业务千差万别，但无论什么企业，无论企业的规模及所处的发展阶段如何，需要设定目标的领域是相同的。德鲁克提出，有八个领域需要制定业绩和成果目标：市场地位、创新、生产率、实物和金融资源、利润、管理人员的表现和培养、工人的表现和态度及社会责任97。一般地说，企业对前五个领域都没有什么异议，但对后三个领域的态度却不完全一致。经济学家和会计师会觉得这些领域不切实际，因为这些领域不是与他们所熟悉的货币和金钱打交道，而是与价值和原则打交道。显然，价值与原则是难以确认和计量的，这与经济学家和会计师对量化和精确度量的追求有很大差异。然而，德鲁克指出，正因为如此，这些领域才成为企业管理的核心领域。加果这些因素是无形的，那么管理人员的任务就是采取行动使它们变得明晰可见，使这些领域像货币和金钱一样，成为有形的、实际的，并且确实是可以衡量的。

在这三个领域中，管理人员的管理是目标管理的关键控制点。管理人员不但是企业的基本资源，并且是最稀有、最昂贵的资源。对管理人员的管理决定了企业的目标能否实现，并且在很大程度上决定着企业对工人和工作的管理。因此，对管理人员的有效管理是实现企业目标的根本保证。德鲁克后来在《成果管理》一书中对如何以成果为中心实施目标管理作了更深入的分析。

　　对管理人员的管理要解决两个基本问题，即董事会职能的履行与管理人员的培养。其中，董事会与总经理的关系（也就是今天所说的公司治理结构）是核心问题。由于所有权的分散，作为大公司合法管理机构的董事会其职能已经被严重削弱，经理层在实际上掌握了公司的管理权力。德鲁克并不为经理革命的成功而单纯地感到高兴，他看到在这种权力配置变化背后潜藏的深刻危机：从产权角度讲，经营权只是所有权的衍生权力，私人财产所有权是企业控制权合法性的基础。但是，在股东将控制权“委托”给经理层之后，随着股东逐渐淡出企业决策中心，经理层的权力失去所有权的支持之时，其权力合法性的基础动摇了。为解决这个问题，德鲁克主张董事会应该重新定位，不再以管理和执行为目标（因为它事实上已经做不到了），而应该自觉地转变为一个监督机构，负责审查管理层的工作，对他们的工作作出评价并处理管理层的申诉，只有在管理层变更的危机关头才暂时执掌管理大权，一旦确立新的管理层就重新回到监督者的角色。

　　培养管理人员不仅是最高管理层对企业自身负有的责任，也是对社会和个人负有的责任。一方面，培养管理人员是对企业负责。由于未来是不确定的，管理层不可能做出永久有效的决策，唯一能够保证企业未来生存发展的措施就是培养未来的管理人员。另一方面培养管理人员也是对社会和个人负责。工业社会是一个组织化的社会，个人的发展只能在组织中获得。因此，管理人员的培养不是培养挑选出的少数管理人员，而是必须培养整个管理群体。尽管管理人员的培养必须在组织内完成，但发展总是个人的事，发展只能是自我发展和自我完善，企业的努力不能够取代个人自我发展的努力，发展的责任在于个人的能力和努力。组织应该鼓励、指导管理人员的发展，为所有管理人员提供系统的平等的发展机会。

　　目标管理当然也离不开激励机制，在评价和激励管理人员方面，德鲁克特别谈到了晋升问题。他的原则是不应过分强调晋升，因为即使在迅速成长的企业中，也只有少数管理人员会得到提拔，过分强调晋升会使大多数管理人员感到失望。每一个管理职位本身应该是一种奖励，并且是令人满意的，不应诱导管理人员将目前的职位仅仅看成是向上爬的一级阶梯。为此，薪酬体系应该对每个表现出色的管理人员予以充分的奖励。不过，即使不过分强调，晋升也是管理人员特别向往和追求的奖励，因此企业需要一个合理的晋升制度。

目标管理思想在对工人和工作的管理中又如何运用呢?德鲁克强调要以实现目标为出发点，让企业的每个成员都能用管理人员的眼光来看待问题，要让企业里的每位工人都有承担责任的决心和做出决定的权力，充分发挥自己的潜能，实现自身的价值。

可是，何谓发挥潜能呢?假设一个人的工作任务是每天重复某种操作1000次，在目前技术条件下人的极限水平是2000次，那么将这个人的任务提高到每天2000次，是不是充分发挥了这个人的潜能呢?显然不是。因为从事某项操作仅仅是人的能力的极其微小的一部分，而人的价值取决于他作为一个整体的人的全面心智能力的发挥。正如，通用电气的一个员工所说，我在这个公司工作了20年，他们只是雇用了我的手，其实，他们还可以免费雇佣我的头脑。

如何发挥员工的全面心智呢?德鲁克认为，通过员工对自己所做工作的自我控制和自我管理，他才有机会更多地运用他的头脑，这意味着原本属于管理人员的权力要与员工分享。德鲁克强调目标管理的核心重点不在目标而在管理就是这个意思。然而，权力重心的下移对整个组织管理提出了挑战，管理人员和员工可能都对这种新的工作方式不知所措。从目标管理提出之后，人们一直在对这个难题进行探索和尝试，从参与式管理的普及，到团队工作方式的训练与学习型组织的建立都可以看成是对这种分权组织工作模式的适应。

目标管理还隐含了新的激励模式，目标管理通过改变激励模式而起作用。激励是管理领域最有挑战性的问题之一。除了良好的工作设计和工作组织以外，工人的积极性在很大程度上受到激励制度的影响。目标管理与当时流行的科学管理和人际关系学派所主张的激励方式迥然不同。

在20世纪50年代，人们讨论对工人和工作的管理时，流行的理论是人际关系和科学管理。第一次世界大战期间，由于招聘、训练、激励大量从事战时生产的新工人，产生了人际关系和人事管理思想。人际关系和人事管理的基本方法在企业里得到了广泛运用，后来进一步发展为人力资源管理。当时，管理人员对这些新思想在管理中的应用普遍感到困惑，德鲁克对于人际关系的贡献持怀疑甚至批评的态度。德鲁克明确告诉他们，管理人员不必成为心理学家，人际关系学家利用心理学知识来控制工人与运用命令来控制工人没有什么区别。

科学管理的激励政策常常被形象地比作“胡萝卜加大棒”。胡萝卜和大棒是主人驱使驴子拼命干活的办法，主人觉得驴子干得好就赏给它一串胡萝卜，主人认为驴子偷懒就拿大棒子揍它。这种激励政策本身带有一种傲慢的优越感，认为工人的需求层次低于管理者，把工人的需求等同于驴子，干得好就加奖金（胡萝卜），干不好就炒鱿鱼（大棒）。这种方式与其说是激励，不如说是一种恐惧管理。在如何最充分地调动工人的积极性这个问题上，人际关系学派的看法是让雇员满意。正是因为“胡萝卜加大棒”政策已经行不通了，企业界才转而求助于满意感。

德鲁克不赞同这种看法，他认为满意感不一定使工人更加积极地工作，满意感并不必然带来更好的工作业绩。人可能因为完成了任务而对工作感到满意，也可能因为马马虎虎过得去而对工作表示满意；人可能由于牢骚满腹而感到不满，还可能因为想把工作做得更好而感到不满。这后一种不满正是雇员对工作的自豪感和责任心，是最可贵的精神。正是德鲁克这个看法，触发了赫兹伯格的灵感，促使他提出了双因素理论的基本假设。

　　对企业来说，它真正关心的是业绩，上述办法却没有直指业绩。工人不是对别的什么感到不满，他们对工作感到不满。为什么不直接指向双方视线的交点，将“工作”与“业绩”直接联系起来呢?法约尔说过，人是有目的感的动物，想出一个计划并现实它是每一个聪明人最大的快乐。工人的想法难道和其他聪明人有所不同吗?德鲁克认为并无不同，如果是这样，何不直截了当地用工作责任与业绩目标来激励他们，让他们都成为“责任心工人”呢?德鲁克所说的“责任心工人”，是指愿意对工作承担责任，并从完成具有挑战性的业绩目标获得成就感和满意感的工人。德鲁克认为，有效的管理应该以此为出发点，他还提出了加强责任心的四种办法：慎重安排工作；制定较高的有挑战性的工作绩效标准；向工人提供自我控制所需要的信息；为工人提供参与的机会，让他们学会从管理者的角度看问题。

　　这样，目标管理抛弃了胡萝卜和大棒，也不仅止于糊里糊涂的满意感，而是着眼于通过工作本身的意义和价值来激发人们努力工作。根据目标管理理论，在适当条件下，工人也可以和管理者一样将工作本身视为目的，就像那个从铜钱孔中倒油入瓮而铜钱不沾一星油花的卖油翁一样，能从完美工作所带来的愉悦感中受到激励。目标分解到哪里，相应的责任与权力就下放到哪里，人们可以参与目标的制定，控制工作的进程，看到工作的成果，得到明确的评价，获得工作带来的成就感。如此，目标管理的最大优点便体现出来，在适当条件下，它能够使管理人员自我控制自己的行为和表现，使管理人员通过自我控制进行管理取代通过统治进行管理。理想的状况是每个人都能够指着企业的最终业绩说：这一部分是我的贡献。

　　当然，这个“适当条件”至关重要。德鲁克认为目标管理是普遍适用的，凡是工作状况和成果直接地、严重地影响组织的生存和发展的部门，目标管理都是必需的。显然，德鲁克忽视了“适当条件”的重要性，没有对目标管理的适用条件作深入的分析，马斯洛对此做了更为深入的研究（参见第7章）。

　　总之，目标管理是一种管理原则，它使个人的力量和责任心充分发挥出来，使个人的注意力和努力指向共同的方向，将个人目标和企业目标协调起来。它与之前的管理哲学相比有三个显著的特点：首先，从根本上改变了传统管理的思维定式，抛弃传统管理以职能和活动为主的思考模式，强调管理应该针对工作成果即工作目标；其次，抛弃消极的事后管理，强调积极的面向未来的管理。传统管理采取事后评价及以人的品质来评价工作业绩，这种管理缺陷明显在于事后考评不能改善以前的工作业绩。而目标管理则采取积极的可以帮助管理人员改善工作业绩的管理方式，管理不仅是为了事后评价，更是这样为了调整当前行为，提高未来业绩。最后，目标管理使分权化管理切实可行。目标管理过程使得组织结构和权力分配清晰明了，便于分权管理的实现。一言以蔽之，使目标管理获得成功的不是目标而是管理，目标管理核心不在“目标”而在于“管理”。

　　对当时的美国工业界来说，德鲁克的这些见解都是开创性的。目标管理思想提出之后，在管理理论与实践两个领域引起了巨大反响。

　　德鲁克的这些带有理想主义色彩的思想，激发了许多管理学者在这个领域进行深度探索。1960年，道格拉斯·麦格雷戈在发表了《企业中人的方面》，讨论了管理政策中的人性假设问题，提出了著名的X理论和Y理论。麦格雷戈在文中说，Y理论的许多思想是受到德鲁克的启发。20世纪70年代，F．赫兹伯格通过调查研究发现，人际关系学派主张的人际关系训练、敏感性训练等方法对员工的激励程度是十分有限的。赫兹伯格提出了著名的双因素理论，论证了最有力的激励因素在于工作本身，主张通过工作丰富化来解决过度分工的缺陷，从而激励工人更加努力工作98。从赫兹伯格的双因素理论中对保健因素与激励因素的区分，可以明显地看出其灵感来源于德鲁克的影响。德鲁克的这些思想还与马斯洛的进步管理理论不谋而合，实际上是将企业看作了每个人追求自我实现的场所。人们注意到了马斯洛对目标管理的批评，却不知道马斯洛首先是肯定了德鲁克在《管理的实践》中提出的思想将管理学从古典时代推进到进步管理时代，然后在肯定的基础上提出了批评（参见第7章）。

目标管理实践中遇到一个普遍性的难题，那就是难以确定职能部门管理人员的成果目标，尤其是参谋经理（没有明确权责的助理类职位）的绩效目标。因为他们处理的都是一些无法衡量的无形事务，他们的工作成绩经常因为没有直接为创造利润做贡献而得不到承认。管理人员确实需要职能专家的帮助，不过，这些专家主要是做他们自己职责范围内的工作，而不是建议管理人员应该如何做。也许他们的业绩目标不能被完全量化，但这些职能专家必须有自己明确的工作目标，并对自己的工作负有全部责任。

至于参谋类职位，德鲁克认为，参谋这一术语是从军队中产生出来的，它们可能在军事组织中有意义，然而应用于企业只能造成混乱。因为“参谋”往往意味着拥有权力而无职责，这样的职位对企业具有破坏性。解决的办法就是取消组织中的参谋职位99。也许决策层需要有少量的高级参谋，但这些参谋不应属于公司总部，而且人数应尽量少。否则，有权无责的参谋将对上至总经理下至业务经理的工作产生严重影响。德鲁克将这种所谓参谋与“腐败分子、幕后操纵者、阴谋家、抬轿子者、谋取权力却逃避责任的人”归为一类。后来，麦康基等学者对这个问题做了深入研究，将参谋经理的工作也纳入了目标管理体系。他们争辩说，一个复杂的大型组织中参谋职位是必要的，许多组织并不能因为难以确定这些职位的目标而取消这类职位。到20世纪70年代初期美国企业参谋经理支配的费用占总预算份额的20％~40％，而且其重要性还在稳步上升100。

由此可见，目标设计的难易不仅与职位特点有关，与工作特点也有关系。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可分解；组织环境的可变因素越来越多、变化越来越快，导致一些领域难以制定精确的目标……凡此种种都给目标管理带来挑战。一些研究者批评目标管理说，如果你知道目标，那么目标管理是能起作用的。然而，90％的时间里你是不知道目标的。目标制定得太低没有意义，而且会成为发展的阻力。倘若目标制定得太高，希望得到超过系统能力的结果，不但是不可能的，而且会产生破坏性的后果。

在更多的情况下，企业往往片面追求量化指标而制定了错误的目标，比如质量检查员的工作就不应以其发现次品的多少为目标。还有一些组织假借目标管理的名义，确定的所谓“目标”已经偏离了自身的使命。比如，将交通警察的收入与其对违规司机的罚款数额挂钩，将医生的收入与其处方开出的药品金额挂钩等等，这些“目标”错误地定义了组织的成果领域，是目标管理的滥用。

　　目标管理的运用领域极其广泛，失败的案例当然也不鲜见。有的作者甚至耸人听闻地写道：20世纪80年代危害美国的目标管理还在危害中国101①，这样的评价却难免失之偏颇。事实上，几乎所有的管理理念或技术在实践中都不能确保成功，如流程再造、平衡计分卡以及ERP系统等实施成功率都不高，即便是全面质量管理这样已经有多年成功经验的技术在许多企业里也遭到失败。目标管理本身不是万应灵药，实践中的许多因素包括实施者本身的因素都可能会影响到其是否成功。

　　德鲁克的学生施勒（E·C．Schleh）在完善目标管理理论方面做了进一步努力。德鲁克致力于讨论整体目标的必要性及其内容，而施勒则结合整体目标着重讨论如何制定个人目标、制定什么样的目标才能激发个人动机这些问题上，即制定个人目标的方法及内容上102。后来，R．利克特在《经营的行为科学》一书中利用行为科学的研究方法对目标管理做了进一步研究103。美国哈佛商学院《企业管理百科全书》预言，作为策略规划的管理工具，目标管理将在20世纪80年代成为高中层管理的主要体制。20多年以后这一预言变成了现实。我国自20世纪80年代初引进目标管理方法之后，目标管理在全国各个领域得到了普遍的推广和运用。从现有文献来看，许多组织在运用目标管理方法之后，促进了组织管理的改善104。

　　进入21世纪以来，目标管理的影响继续渗透到各个方面，在新的质量管理标准体系（ISO9001—2000版）中也充分体现了目标管理思想。众所周知，ISO9000标准注重过程管理，它同时也越来越重视目标管理思想，在新版标准体系中引入了“质量目标管理”，用户完全可以在贯彻标准过程中按照标准的指引导入目标管理，即采用目标管理的思想，按照目标管理的做法，促使组织的质量目标得以实现，并将该做法作为质量管理体系的一部分加以标准化和制度化。