首先声明此文为何名曰“第三只眼”看舒蕾终端营销模式（以下简称舒蕾模式）？

第一只眼：本人并非洗化品行业人士，也从来没有做过化妆品或洗发用品的营销工作；第二只眼：本人也并非丝宝公司工作人员，没有任何内部消息。

所以，第三只眼的第一层含义就是，本人是以一个对快速消费品有10余年营销及销售经历的市场人的眼光分析舒蕾模式，没有对任何人任何事有任何主观的倾向或需要“注意措辞”之顾虑；第二层含义是，本人尽管在1994年就知道丽花丝宝（因其时有位销售人员在兼职做丝宝化妆品直销不得而进入本人的直销组织，后来成为某市平安保险一期展业员冠军），也从1998年胡兵做形象代言人起就在街头受到红色舒蕾的视觉拦截。在超市经常遭到舒蕾礼仪小姐的“终端拦截”，但直到今天本人从未购买或使用过一瓶舒蕾洗发水。其原因很简单：舒蕾洗发水比较贵，至少比我使用过的宝洁系列、广东军团的洗发水都贵。

这种个人经验实际上是我对舒蕾模式经常给予关注的起点。

做过快速消费品营销的人都知道，一个技术、工艺、原料没有差异的“高价”产品背后的东西是什么？

是营销人津津乐道的神圣名词——“品牌”！

当年，我在超市货架上拿起舒蕾的时候，发现了巨大的价格差别——与洗发水专家兼“一哥”宝洁及一大堆广东的洗发水品牌的价格差距，印象里好像比飘柔要贵8元左右。出于职业敏感，我不认为舒蕾具有令我多支付成本的独特产品利益。对于宝洁的洗发水，我也并非从内心相信其所谓的细分诉求（对于飘柔、海飞丝、沙宣诸品牌我也只是把它们看成与其他广东品牌并无本质差别的产品，至于要去头皮屑，我只认可西安扬森的采乐）。

但宝洁的飘柔、海飞丝、沙宣、舒蕾却成为中国洗发水市场的领先品牌，并成为中国快速消费品里屈指可数的“10亿品牌”！于是，他们的营销都是成功的，理应具有总结成功规律的价值。

1998年经过台湾地区营销人在大陆的传经布道及一本《宝洁的观点》，宝洁的品牌管理理念与方法成为中国营销界品牌化运动的圣经之一。随着舒蕾的销量节节攀升，在世纪之交，“终端拦截”成为舒蕾模式的名片。