青岛啤酒图谋北京市场已经三年了。自从收购五星及三环啤酒厂之后，就一直在期待这场北京战役。2005年1月，新年伊始，打着“青岛啤酒1元进北京”的旗帜，拉开了2005年的啤酒大战。此次青岛啤酒进京，选择最基层的消费市场为主攻点，宣称要组建3000人的“板车队”（深度协销员），开发200个以上的分销配送商，投入千万元广告及促销费用等，可谓高调入市。

青岛啤酒经过3年在北京中高档酒楼的耕耘，在中高档啤酒市场取得一席之地，但高额的买店费用及不成比例的销量，令青岛啤酒不堪重负。而五星、三环两个啤酒厂一直以来游走于北京郊县及河北的二三级市场，基本与中档市场绝缘，40万吨的设计产能实际年利用率不到50%，产品销售额贡献率、品牌贡献率及利润率都没有战略价值。

青岛啤酒此次采取低价高促销手法，至少要达到两个战略目标：一是快速渗透渠道，完成铺货率目标，并构筑稳定的分销网络及销售运作系统；二是在燕京啤酒的核心市场插上一刀，展开正面攻坚战，实现北京市场平分天下的战略态势。

青岛啤酒北京之战必须坚定地向着这个战略目标持续前进，绝不能改变战略方向或半途而返。

根据上述情况分析，我们认为青岛啤酒此次北京攻略务必关注以下三个重大的战略性战术问题（也可以说是关键战术原则），以确保战略目标的顺利实现。

战略性战术问题之一：价格策略上不可以用低价策略换取铺货率，要避免损害青岛啤酒的品牌形象。

尽管所谓的1元青岛啤酒只是铺货期的销售政策，但买一送一式铺货将给未来的价格恢复造成重大障碍：持续时间长会造成同一区域不同时间进货的价格差异，给经销商的销售造成困扰，所谓的第一次进货享受促销政策难以执行；持续时间短，则无法达成有效铺货目标，等于铺货行动夭折。

另一方面，1元青岛啤酒并不能传达有价值的销售信息，恰恰相反，消费者会认为只是五星、三环的啤酒瓶上换了青岛啤酒的标签。必须避免损害青岛啤酒在消费者心目中价值感的做法，在中国啤酒市场正在发生的消费升级大趋势背景下，青岛啤酒北京战役决胜的最终决定因素不可能是产品的低价，而是品牌的价值。

战略性战术问题之二：要关注销售行为实际“打中”的目标消费群，必须正面瓦解燕京啤酒的核心消费群。

在战役的过程中必须经常检核：青岛啤酒此次的销售行动准备捕获的目标消费群是谁？有什么消费特性？燕京啤酒消费群选择啤酒消费的动机是什么？如何选择（消费实态）的？燕京品牌消费群忠诚度的背后是什么？阻碍其品牌转换的原因是什么？促使其品牌转换的关键因素是什么？现在的销售行为到达分化并获取燕京啤酒消费群的目标了吗？

这些问题必须通过专业系统的调研及市场销售终端的追踪走访予以明确，以指导整个销售战役的执行全过程。

今天的销售已经不是简单的执行回款或铺货等行为，而是企业营销体系与品牌设计最终成果的风向标，企业品牌设计的精髓必须在销售执行中得到贯彻与体现。为了准确地达成品牌战役的战略目标，目标消费群必须成为所有销售行为及传播动作攻击的核心，只有始终聚焦在目标消费群身上，品牌销售战的战略目标才有可能实现，销售推广的费用及时间才能缩短。

战略性战术问题之三：产品组合策略必须支持渠道渗透目标。

青岛啤酒北京战役的另一个战略目标：渠道渗透与网络建设能否达成呢？

要维持一支服务到终端的深度协销队伍，还要有足够的产品销售利润维持分销商及渠道各环节的销售积极性，加上各种促销推广费用，单靠一个低价低利润产品是无法支撑的。

青岛啤酒将如何维持分销商及终端网点的销售积极性呢？低端产品的正常销售利润如果与燕京啤酒主流产品相比没有优势，就需要加大对分销商的奖励力度，持续保证深度协销人员对终端的服务质量与频率，以维持渠道终端的销售热情，不致出现渠道断流局面。

上述方法只是“正合”之道，真正赢得这场战役还必须选择合适的战机“出奇”制胜。

青岛啤酒从1999年起在广东的外围，如口味较重的粤东市场投放500L“超爽”（青岛原产），然后在深圳厂投产后逐步降低了物流成本；在珠三角地区，避开珠江、生力两强把持的广州市场，直接用青岛“纯生”在深圳向占有率90%的金威正面进攻，一举突破；二三级市场用“山水”淡爽系列冲锋陷阵，快速渗透华南市场与渠道；短短三年，华南事业部扩张到60万吨的销售规模。青岛啤酒在西安从投放“汉斯2000”开始，也基本上用三年时间一举完成对西北市场的整合。

这些成功战例都证明，必须有尖刀产品在合适的市场合适的时间用合适的方式，才可以取得品牌销售战的全胜。

综上所述，青岛啤酒进京是大势所趋，平分北京江山只是时间的问题。然而2005年开始的这场品牌销售战，必须对上述战略性战术关键点始终保持清醒的认识，才可以最快、最经济地达成战略目标。