企业战略的根本目的，是为了获得长期竞争优势。通过企业竞争优势来源的比较，可以发现创新（包括价值链创新、价值网创新和价值生态创新）是获取竞争优势最重要的手段之一。

为了方便起见，这里从经济学角度出发对竞争优势的定义如下：一个具有竞争优势的企业，表现在它能比处于同一产品市场的竞争者创造更多的经济价值，后者指在提供产品或服务过程中，商品的购买者获得的感知收益与企业的经济成本之间的差额（如图11-9所示）。

这一定义有几点需说明：

第一，上述定义中蕴含的价值创造观点与经济学的基本原理一致，价值是以感知收益（即消费者的支付意愿与经济成本之间的差额）来表示的。

第二，上述定义中创造的总价值包括消费者剩余和生产者剩余，生产者剩余分配给包括企业在内的其他利益相关者。

第三，上述定义中更多的价值意味着更高的效率（更严格的说，是更有效率的资源），因此要做到比竞争对手创造更多的价值，企业必须或者以同样的成本创造更多的收益，或者以更低的成本创造同样的收益。

图11-9 价值创造逻辑

企业竞争优势来自多种不同的类型，包括管理、战略、价值网和价值生态等，这些竞争优势之所以不是互相对立、互相排斥，而是相互补充、相互加强，其根本原因在于：

一是不同层面的效率类型、功用不同。一家企业之所以可以不断得到成长，背后是它不断在不同层面寻找不同种类的效率，这些不同种类的效率起因、影响力、可持续性不同，进而造成了不同起因、影响力及可持续性的竞争优势。

二是焦点企业创造并利用了一种新的价值创造逻辑，这种价值创造逻辑完全有别于现有的价值创造逻辑，也为焦点企业赢得了竞争优势。

因此，导致企业不同绩效差异（也就是竞争优势）的因素包括两个方面：一是效率因素，至少包括三个层面，分别是执行效率、竞争效率和结构效率，这是基于相同的价值创造逻辑而言；二是效率以外的其他因素——新的价值创造逻辑。我们以零售行业为例，阐述三种不同类型的效率及其背后的本质差异、持久性及其影响。

（一）竞争优势：从管理中获取

我们先来研究第一种效率：执行效率。德鲁克曾在《有效的主管》一书中指出：“效率是‘以正确的方式做事’，而效能则是‘做正确的事’。管理决定执行效率，卓越的管理能够以尽可能少的资源投入（效率）来最大化地实现组织目标（效能），是企业竞争优势的重要来源之一。

在零售行业中，行业标杆沃尔玛的供应链、销售、配送、信息建设等早就成为众多企业争相学习和模仿的对象，受到众多零售行业甚至非零售行业人士的推崇，沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的自传《富甲美国》被誉为一本“被刘强东、雷军、贝佐斯翻烂了的书”；苹果公司总裁乔布斯甚至说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel 和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛……所有这些足以看到沃尔玛运营能力的强大，沃尔玛因卓越的执行效率而获得领先也就不足为奇了。

管理活动不仅本身（降低成本）作为一种价值创造源泉（其价值创造逻辑如图11-10所示），还能为战略、价值网、价值生态层面的设计和落地提供保障。管理决定执行效率容易理解且这方面的研究汗牛充栋，在此不再赘述。

图11-10 管理驱动的价值创造逻辑

（二）竞争优势：从战略中获取

下面我们来研究第二种效率：竞争效率。几十年以来，战略管理研究始终围绕一个令人困惑而又迷人的问题：为什么一些企业具有竞争优势而另外一些企业不具备？战略的差异是企业之间竞争优势差异的重要原因，因此竞争优势的构建与获取历来是战略研究的核心问题。目前各种学说林林总总，除了产业基础观、资源基础观、能力基础观外，还包括战略承诺、生态系统、超级竞争等，可以发现现有大量文献已从不同方向、不同角度来研究竞争优势。

应当承认，这些不同时期出现的学说对完善竞争优势的认识功不可没，为人们层层深入理解如何构建企业竞争优势提供了较为全面的视角。例如针对更多关注外部环境的产业定位学说，资源本位学说将视角转移到了企业内部的资源与能力；针对认为可以通过一系列资源投入来建立持续竞争优势的战略承诺学说，超级竞争学说提出了“短暂竞争优势”的概念；针对大部分学说认为竞争优势主要来自企业之间的“竞争”，竞争合作学说则认为竞争优势也可能来自“合作”（例如苹果和三星，在手机等多个市场上相互竞争，在研发和供应上又是合作关系）……这些表面看似“互相矛盾”的主张，其实充满了洞见。

所有企业都有自己的战略，战略直接影响竞争效率。为什么说战略影响竞争效率呢？这有两层含义：第一，战略的精髓在于把握企业自身、顾客和竞争对手之间的动态关系，因此一个公司运用自己的实力来更好地满足顾客需求、同时尽力使其自身有效地区别于竞争对手是一个好战略的关键；第二，企业在市场中需要面对持续的竞争，竞争意味着企业需要寻求方法获得强势市场地位以及守卫这一地位，战略就是为了完成这一使命。为了更好地理解，仍以零售行业为例进行说明。

从1999年马云创办阿里巴巴开始计算，中国零售电子商务发展已经接近20年，市场格局也日趋稳定（低端有淘宝，中端有天猫、京东，高端则是高端品牌各自自建的电商品牌，如钻石小鸟等）。由于各个细分市场已经有巨头把守，零售电子商务看起来似乎没有什么机会了。但是，创办于2015年10月的拼多多却在看似红海的市场中杀出一条血路：截至2018年3月，用户量突破3亿（淘宝5.4亿多，京东3亿多）；2018年7月在上海和纽约两地同时上市；截至2018年9月30日的12个月期间，平台GMV达到3448亿元，同比增长386%……

拼多多的成功，除了是商业模式的成功（不可否认，这是主要因素）——社交电商的商业模式没有被京东+腾讯、阿里巴巴等运用成功，而拼多多成功了——也是战略的成功（顾客需求的精准定位、与竞争对手的差异化、因自身实力弱小而与腾讯结盟完美体现了3C的动态平衡）。正因为如此，拼多多三年多的成长简直如入无人之境（竞争效率极高，同时建立了较高的模仿门槛，导致模仿者京东、苏宁基本不成功）。拼多多的成功，反过来也是阿里巴巴、京东们的失败，是他们忽略了“消费分层”（只看到“消费升级”）从而造成战略失误而必须付出的代价。

为了获得竞争优势，在战略层面需要完成两大任务：

一是找到一个强大的进攻方法，获得强势的市场地位。

二是发展一个强大的防范机制，提高竞争对手的模仿门槛，从而确保公司在竞争中的回报。

对于第一个任务，一般来说，任何能够提高客户（感知）价值或者降低经济成本并促进公司市场地位的方面都是思考的方向，与管理驱动相比，我们可以分别称之为“价值驱动”和“成本驱动”（其价值创造逻辑如图11-11所示）。

图11-11 价值与成本驱动的价值创造逻辑

对于第二个任务，为了保护领先的市场地位不被竞争对手侵蚀，公司必须防止竞争对手模仿，以及增加客户转换成本双管齐下：前者主要措施包括产权保护（申请专利），后者包括提高客户的搜索、学习成本等。

不过，随着竞争的深入（合作也是为了更高层次的竞争），竞争的基本单位已经不是单一的企业或者单一的供应链，而是转变为一个生态系统，由此产生的问题就是企业战略越来越难以具有独立性和完整性。

（三）竞争优势：从生态系统中获取

最后，我们来研究第三种效率：结构效率。从生态系统中获取竞争优势，包括商业模式设计和共生体构建两个方面，首先分析带来结构效率提升的商业模式。

1.价值网

商业世界存在各种各样的结构，例如股东结构、股权结构、治理结构等，商业模式是利益相关者的交易结构，与管理决定执行效率、战略直接影响竞争效率不同，商业模式决定的是企业所在商业生态系统的结构效率。一般而言，结构效率大于执行效率和竞争效率。

为什么说商业模式影响结构效率且结构效率大于执行效率和竞争效率呢？这也有两层含义：

第一，我们已经知道，竞争优势来自经济价值——感知收益与经济成本之间的差额。差额决定了公司是否具有竞争优势，而与公司是否具有最高的价值（客户感知收益）及最低的经济成本无关。

这就是小米科技旗下所有产品（小米手机、小米手环、小米音箱等）永远追求“性价比”背后的根本逻辑。在战略层面，为了产生和维持这种差额，需要长期投资公司的资源和能力；在商业模式层面，产生并维持竞争优势所必需的资源和能力，未必来自公司长期投资的资源和能力，而是可以通过某种交易安排在整个生态系统内合理配置和使用该生态系统拥有的资源和能力。

因此，商业模式作为利益相关者的交易结构，其本质是生态系统内利益相关者（各自拥有的）资源和能力的重新配置，这就是“结构效率”的含义。

第二，资源与能力之所以具有异质性，这是资源与能力的长期投资及培育所导致的。反过来说，如果可以不必通过长期投资就能获得竞争优势所必需的资源和能力，那么这种方式效率更高。

过去人们认为，由于资源的异质性，因此企业基于其所能控制的资源与能力来选择、实施战略，比那些需要在竞争性的战略要素市场2上获取资源来支持战略实施的企业更有可能获得竞争优势。实际上，这里有一个重要假设：这些异质性的资源在企业之间是难以流动的，企业为了获得这些资源就必须长期培育。在商业模式层面，我们依然承认资源和能力的异质性，但是对于流动性有另一种理解。

仍以零售行业为例，几千年以来，人们习惯在线下发生交易，互联网尤其是移动互联网的出现，使人们的消费习惯发生了重大变化，网上零售逐渐兴起并蓬勃发展，零售总额占比也逐渐增大。具有先发优势的阿里巴巴不断扩大市场份额，市场地位也逐渐巩固。作为后起之秀，同样看到互联网和消费红利的京东，要想抓住市场机会（战略趋同），对于京东而言一个问题就是：要复制阿里巴巴的商业模式，还是独辟蹊径构建新的商业模式？后来的故事我们都知道了：京东选择了自营商业模式，并且也取得了极大的成功。但是，从商业模式的角度来看，我们认为阿里巴巴商业模式的结构效率更高：京东客服、仓储、物流等体系都是自建，而阿里巴巴则依赖于生态系统；早期京东表现出更好的客户体验（如配送），但随着阿里巴巴对生态系统资源与能力（如社会化物流）的逐渐利用，这些客户体验（客户感知价值）的差异越来越小，其原因很简单，在于阿里巴巴更加善于运用生态系统的资源与能力。

价值不会凭空产生，不管是价值驱动，还是成本驱动，要实现经济价值最大化这一目的必须依赖一定的资源与能力，我们已经在前面已经讨论通过其他方式而非长期投资来获得资源和能力，包括有形资源的交易、信息资源的交易、知识资源的交易、数据资源的交易、业务能力的交易及管理能力的交易，因此商业模式价值创造逻辑如图11-12所示（从这个角度来看，可以把战略视为商业模式处理的原料和产出品）。

图11-12 价值与成本驱动的新价值创造逻辑

在过往的研究中，缺乏对商业模式和共生体作为竞争优势来源的研究，我们认为主要有以下几个方面的原因：

第一，以往商业模式没有发挥今天如此惊人的影响力。过去成功的商业实践，更多是依靠眼光独到的产业选择、长期投入的能力积累等，这些都是属于战略层面，所遇问题在战略层面即可求解。

第二，以往商业模式创新的空间没有今天这么大，但是随着技术的进步特别是互联网、移动互联网及人工智能的出现，使得商业模式创新的障碍逐渐降低。

第三，最根本的一点是，不同于工业时代在数字化时代资源与能力（尤其是无形资源）的流动性大为增加，这极大地增加了商业模式的优化和创新的余地。

2.价值生态

我们已经探讨在相同的价值创造逻辑下，执行效率、竞争效率，以及结构效率与竞争优势的关系，下面继续研究共生体。共生体也是企业竞争优势的重要来源之一，不过与管理、战略及商业模式创造价值不同，在共生体层面已经脱离一个个具象的生态系统或者企业，考虑的是价值创造元逻辑。价值创造元逻辑是价值创造形式的高度抽象，产业链就是价值创造元逻辑的一个表达方式。以零售业为例，传统电商（以淘宝、京东为例）的价值链可以简要表示如图11-13所示。

图11-13 传统电商价值链

而以拼多多、小红书为例的社交电商价值链可以简要表示如图11-14所示。

图11-14 社交电商价值量

我们在前面重点探讨了资源的流动性，分析了在数字化时代资源的可流行性为商业模式的创新带来了可能，这里我们继续深入探讨资源的异质性。我们试想一下：某产业内的所有企业拥有同样的资源——即在资源（包括能力）类型及数量上，企业有着同样的物质资源、财务资源、组织资源及人力资源，那么在这种情况下，出现的结果是什么呢？显然易见，最有可能的结果就是战略和商业模式的趋同，而这一结果很有可能又演变为以价格战为结局。为了跳出藩篱，在现有商业生态引入完全异质（全新）的资源并构建全新的价值创造逻辑可能是最优选择（实际上，新的价值创造逻辑离不开新的资源）。

为了更好地理解，仍以零售行业为例，不管是平台模式还是自营模式，两者都是电商零售共生体，不同于百货零售共生体（需要实体门店选址、租金支付等），电商零售共生体拥有一些自身的共同特征（如线上引流、在线支付等），这些异质性资源为构建新的共生体、进而转化为竞争优势提供了契机。在百货零售共生体统治了漫长的时间之后，由于门店租金不断上涨、消费者王朝来临（需要更便宜的商品、更多的选择）等的冲击下，新的共生体——电商零售共生体出现。同样，随着线上引流越来越难、引流成本甚至超过线下，以及消费者逐渐渴望享受消费场景乐趣等因素的促进，又一个新的共生体——新零售共生体出现。

为了应对竞争，Amazon Go、小米之家、盒马生鲜，一次又一次在更广阔的参照体系中引入异质性资源，同时结合人工智能、大数据、AR/VR等元素来构建新的共生体物种并获得了成功。

全球最大的出租车公司Uber却没有一辆出租车、全球最大住宿服务提供商 Airbnb 没有一栋房子、全球最热门的社交网站FB没有一个内容制作人……这些今天我们已经耳熟能详的现象，本质上在于价值创造元逻辑的重构，而重构的背后又在于在更大的框架内引入异质的资源。

管理、战略、价值网和价值生态的价值创造逻辑如图11-15所示。

管理 战略 价值网 价值生态

图11-15 不同价值创造逻辑比较

说明如下：

①管理创新，主要着眼于提高执行效率，降低经济成本从而提高企业的竞争优势。

②战略创新，在增加消费者感知收益的情况下（例如手机增加双摄拍摄、AI智能），进一步降低成本，企业也获得了更大的收益（消费者剩余、生产者剩余都增加）。

③价值网创新，可能不增加消费者剩余（例如手机依然保持同样的配置），但是通过资源和交易得到进行了重新配置，经济成本可能进一步下降，生产者剩余增加。

④价值生态创新，则是重新构建价值创造逻辑、收入结构和成本结构，一方面消费者获得了新的感知收益（例如通过airbnb入住一间高档别墅或者独具特色的民宿）；另一方面也增加了生产者剩余。

任何一家企业，都会在四个不同层次进行竞争，四个不同竞争层次也分别成为竞争优势的不同来源：

①当线下零售共生体存在了几千年时间之后，零售价值生态出现了。

②同是零售价值生态，平台模式和自营模式在相互竞争。

③同是电商商业模式，拼多多依靠战略创新，在电商红海市场中脱颖而出。

④最后，大家都在精益管理的路上全力以赴。

⑤当价值生态、价值网、战略和管理都进入白热化竞争之后，新的共生体物种又从喧哗逐渐走向实现。

总之，传统的理论对于资源的流动性与异质性的核心看法，是认为寻求持续竞争优势的努力应该集中在资源流动性与异质性上，我们对此有不同的理解。

面对纷繁复杂且日益加速的竞争局面，企业就像有时身处密林又迷失方向的军队一样，既不知道哪里会突然冒出咄咄逼人的竞争对手，更无法组织起有力的反击。这种面临竞争的无助感使得企业领导者们陷入前所未有的焦虑之中。管理-战略-生态系统（商业模式与共生体）这一新的坐标系可以帮助企业在复杂环境中重新定位，摆脱被动与迷茫。三类竞争优势的划分让我们拥有了可以调节焦距的望远镜，能分析和预测不同的变化与调整。

由此，我们不难推导出，当一家企业在重新思考和建立它的竞争优势时，可以不用再像“摇摆的时钟”那样非此即彼，而是可以发现存在三条基本路径：

①在管理层面，可以通过以尽可能少的资源投入（效率）来最大化地实现组织目标（效能），来实现“执行效率”。

②在战略层面，可以通过找到一个强大的进攻方法，或者发展一个强大的防范机制，来提升“竞争效率”。

③在价值网层面，通过对资源与能力流动性和异质性的重新理解与应用、从业务交易关系和治理交易关系两个角度重构商业模式与价值生态，来获得“结构效率”。