我们通常理解的人力资源管理工作包括：人力资源规划、人员招聘、绩效管理、培训发展、薪酬福利以及员工关系等。

国际化的人力资源管理工作仍然包括上述工作，但是其介入的程度、地域、对象都有所不同。

相比在单一国家进行人力资源管理工作，国际化的人力资源管理工作的具体内容（比如招聘、培训、薪酬等）是相同的，但国际化人力资源管理工作，因为涉及到不同的国家，要对不同国籍的员工进行管理和协调，所以显得更为复杂，其复杂特点主要在以下几个方面：

（1）国际化人力资源管理要牵涉更多的工作内容：比如国际间的税务筹划（比如我们应该采取何种方式给外派的员工发放薪酬，才能合理减免公司和个人的税务负担）、国际化的人才配置、基于胜任外派岗位的培训、跨文化沟通与融合、海外劳工合规能力建设。

（2）国际化的人力资源管理需要一个更加开阔的视野来考虑各种人力资源问题。当公司业务向海外市场延伸，内部的人力资源跨国界分布时，就必需要从不同的角度来考虑问题。

（3）要更多地涉及到职员个人的职业生涯发展及具体生活安排。公司应该怎样从整体上疏通和协调国际间的职业发展通道，为外派员工及其中本地员工提供职业发展机会。

（4）人力资源管理工作重点发生变化。与在本国经营的企业不同，国际化发展的公司应更多的考虑人力资源的国际间流动和平衡，以及怎样实现分公司的本地化发展。

（5）在国际化人力资源管理中会遇到更多的风险。这些风险可以分为直接风险和间接风险两种。如果将一个不符合要求的员工派到海外，不仅会造成直接的成本损失，比如差旅费、薪酬成本等，而且会对所派往国家的业务发展造成很大的间接损失，比如由于对派驻地市场不熟悉，使得公司的某项业务违背当地的法律，造成市场限制等，都是跨国企业必需要面对的问题。

（6）在人力资源管理中会面对更多外在影响的因素。比如：所在国家的政治、经济、法律和税收政策等，都会对国际化人力资源管理工作产生深刻的影响。

如何能够有效处理以上问题呢？

首先，人力资源管理工作，不管是国内的还是涉及国际的，是一个系统的工作，而绝非像单一的招聘或者单一的薪酬那么简单。

所以，在理念和操作两个层面，我们始终要强调两个统一：即公司战略和人力资源战略的统一；人力资源管理整体工作的各个具体环节之间的统一。

其次，对于国际人力资源管理工作当中的一些重要环节（如外派的条件要求、外派补助、探亲安排、回国后工作安置等），要有清晰的制度和具体的操作流程，以及执行过程中要有力度，这样才能使员工对公司建立信心。

再次，每一个员工要树立一种信念和信心，即在国际化发展趋势已不可逆转的当代社会，成为一名国际化的人才是自己职业生涯发展的一种成功，而要成为一名国际化的经理人，国外工作的经历更是必不可少的。

正如一位国际化企业的总经理所说“国际化经理人至少要在本国之外有三年以上的生活经历，有处理跨文化冲突的经验，否则他的视野绝对是不够的”。

许多跨国公司，在中国的推行本地化政策时候，经常感慨在中国难以找到合适的高级人才，其中的一个主要原因就是中国的本土人才缺乏国际化的视野。

那么，中国的人力资源工作者，应该如何开展国际化人力资源管理工作呢？

我们可以借鉴一下成熟的跨国企业的实践,,跨国企业的人力资源管理通常有四个职能, 核心是人力资源的领导决策团队，这个领导团队主要是从公司文化和体系的视角确保人力资源支持公司战略,强化公司文化,制订全球的人力资源战略，主要有以下三大职能：

一是人力资源专家中心，这个中心要聚集人力资源各个方面的专才，专注于制定全球的各项主要的人力资源制度和政策（如招聘标准与流程、考核机制、薪酬制度等），为各个国家提供专家咨询和解决方案，分析各个国家的人力资源数据并提供专业建议。

二是人力资源业务合作伙伴，他们是人力资源管理方面的通才。通常由总部外派或招聘的各区域、国家或业务单元的HR，协助区域、国家或业务单元总经理做好本地的人力资源管理工作。

这些人力资源业务合作伙伴主要角色是确保公司人力资源管理体系在当地得到贯彻落实；确保当地市场的人力资源信息能够及时反馈到总部，使总部能及时做出正确响应；做好本地业务单元和人力资源部门的紧密联结；作为教练，为本地业务主管提供赋能。

三是人力资源共享服务中心。很多跨国企业将这一部分业务放到中国、马来西亚或印度去做，并将这些标准化、流程化的事务性、行政性工作集中进行管理或外包，可以取得规模效应，提高效率，降低成本。

这些跨国企业的经验对我们设计一个真正国际化的人力资源管理起到很好的借鉴作用。对中国的人力资源工作者来说，更加需要国际化的视野，建立国际化的人力资源全景图，积累国际化人力资源实操经验。

以下是一家国际化企业的人力资源工作全景图，从中我们可以看到，国际化企业人力资源管理最重要的目标就是支撑海外经营目标的实现、海外业务战略的落地，而从组织、人才、文化氛围三个主要方面进行分解。

某国际化企业人力资源工作全景图