战略是艺术、科学和手艺的结合，如果说战略规划（战略内容）更多地体现了艺术的一面，那么战略过程科学的一面更为突出。本书反复强调的一点是战略管理不仅仅是战略规划，它的本质是“管理”；从管理角度看，战略管理和生产管理、财务管理没有本质的区别，应当进入企业日常活动。一个完整的战略过程包括战略设计、组织设计、战略宣导、战略分解、战略执行、战略控制和战略评估等几个环节，如图3-1所示：

图3-1 广义战略过程

1战略设计：形成企业战略规划，一般在上半年进行，也叫春季规划，制定未来3—5年的战略规划；2、组织设计：使关键任务、正式组织、人才、氛围、文化等因素与战略设计相匹配；3、战略宣贯：将一个已经完成得清晰、明确的战略，在不同层级和环境中进行宣讲；4、战略分解：通过分解形成业务计划，一般在下半年进行，也叫秋季规划，制定下一年度经营计划和预算；5、战略执行与控制：持续进行，通过定期（季度或月度）对SP和BP进行审视和更新；6、战略评估：对战略执行情况进行评估和总结，包括组织和团队绩效、个人绩效、项目绩效、管理体系评估等；7、战略复盘，顾名思义对战略进行回顾。然而值得注意的是，一些书将战略评估和战略复盘放在一起。对此笔者并不认同。战略复盘，可以发生在战略过程中的任何阶段。在战略设计、组织设计、战略宣导、战略分解、战略执行与控制、战略评估等环节中都可以进行复盘，并且可以进行事前、事中和事后的复盘。与此类似的理解偏差是“差距分析”，很多人差距分析只是发生在SP制定之前（例如在市场洞察之前），但是差距分析也可以发生在任何阶段，因为差距分析本身也包含了“执行差距”。此外，一些企业在战略分解之后进行战略宣导，并把战略解码作为宣导的主要内容。笔者认为这种做法也无可厚非。

最后还需要指出的是：根据管理方式的不同，人们把战略管理方式区分为“常规型战略管理”和“涌现型战略管理”，常规型战略管理的重要特征是先有组织目标。尽管常规型战略管理具有一定的优点，但是也迎来了大量的批判，其中的代表是加拿大麦克吉尔大学的亨利·明兹柏格教授（近几年明茨伯格已经修正了他的观点，并接受了一些战略规划有利于组织发展的观点）。涌现型战略是指最终目标不清晰的战略。一些研究认为应该把战略管理视为一个通过不断试错、反复尝试和一步一步前进的方法来制定战略的过程。笔者认为，“常规型战略管理”和“涌现型战略管理”并不是割裂的。即使在某种情境下“涌现型战略管理”占据主导地位，但是战略管理的基本环节战略设计、组织设计、战略宣导、战略分解、战略执行、战略控制和战略评估并没有消失，而是边界模糊。