“招聘是宇宙间的头等大事。寻觅人才和保持超高的用人标准，高于世间其他的一切。”

——《Valve新员工手册》

“伟大的团队是，每一位成员都知道自己要去往何方，并愿意为此付出努力。建立伟大团队，不需要靠激励、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑战的成年人，然后，清晰而持续地与他们沟通他们面对的挑战是什么。”

——帕蒂麦考德《奈飞文化手册》89

在企业管理的历史上，企业管理者一直把员工当作成本和费用，这一点从我们的财务报表结构中可以看到，在报表中的资产项有现金、机器等有形资产和商标权、应收账款等无形资产，企业中人员却和资产无关，反而是人员的工资一直放在“三项费用”之中。

如果从这个角度看，招聘就绝对不可能是“宇宙间的头等大事”。管理者一定要认识到，企业管理已经从过去对物的管理完全转向了对人的管理，招聘是一件绝不简单的事情，实现有效招聘能让企业拥有源源不断的人才，其重要性无论如何强调也不为过。以下几个是人力资源部需要提出的重要问题：

-​ 什么样的人是本公司最适合的人才？他（她）的毕业院校、专业方向、成长经历、心性品格大致如何？

-​ 招聘这件事的需求从哪里来？是从用人单位还是人力资源部？

-​ 招聘流程应该怎么走？应该有哪些人参与这件事？谁来最终决策？

第一个问题是人才观问题。招聘难点在于适时招到符合应聘条件的人，以及人员进入后的适岗程度和留任程度低（招聘成本比我们想象的要高得多）。为降低招聘成本，提升招聘效率，人力资源部需要牵头研究“我们的人才究竟长什么样”？给适合企业的人才画像，并与高层和各部门主管达成共识。

第二个问题涉及人力资源部的定位。人力资源部需要在招聘这件事上更加主动，而不是被用人单位呼来喝去。具体场景不是“技术部需要两个工程师，下个月这个时间必须到岗，你们人力资源部能不能做到？”场景应该是“人力资源部按照我们共同制定的招聘规划，给技术部招了两个新手工程师，参加新人培训后下周一到岗。需要技术部按计划提供上岗培训，并按师徒计划安排好指导员”。

第三个问题涉及招聘工作的组织。如果把招聘工作看作是人力资源部的一项职能，按职能制的组织架构，该工作应该是在部门内完成。但招聘工作是一项特殊的工作，需要按照小组制对该工作进行组织和实施。即建立工作小组，人力资源部抽调人员与用人单位共同组成临时团队，信息共享，共同决策。

无论是招聘还是使用人才，都要用人所长，从人力资源部的角度出发，无论是招聘、使用、安置、调配人才，必须要符合用人所长的原则。在现实中，不是每一位主管都有“立己达人”之心，换句话说，在如何用人方面很多主管并不合格——这正是人力资源部可以有所建树的工作范畴。企业的人力资源负责人应该向美国名将马歇尔（George Marshall）学习如何任用人才。

“马歇尔将军的故事，是如何发挥长处的最佳说明。20世纪30年代中期，马歇尔将军出任要职之前，美国陆军几乎没有堪当重任的年轻将官……第二次世界大战期间，经马歇尔将军提拔而后来升为将级军官的人选，在当时几乎都是些默默无名的年轻军官。艾森豪威尔将军就是其中之一，当时他官拜少校，年龄30来岁。到了1942年，由于马歇尔将军的用人得当，已替美国造就了一批有史以来为数最多、才干最强的将领。”

马歇尔提拔的将军多数都是有瑕疵的，比如说以马歇尔的个性非常不喜欢性格粗暴的人，但他选任了著名的巴顿将军（George Patton Jr.），巴顿的性格贡高我慢、粗鲁野蛮，但马歇尔却说：“一有装甲部队，立即交给他指挥。”在马歇尔麾下，巴顿能够充分发挥他天赋的作战指挥才能。

人力资源总监需要建立企业的人才档案，对企业人才进行摸底调研，了解每一个骨干的长处和短处。当某个任务（机会）出现，某个人的长处极为适合该任务，人力资源部有责任（同时有适当的权力，比如在高层会议上提案）调任此人。如同前文所述，人力资源部的核心职责是充分利用企业资源培养人才，用人所长，让员工完成之前不敢想的任务。

在企业实践中，有经验的人会指出，如果人力资源要发挥自己的作用一定会遇到部门的巨大阻力。比如，有些部门经理会跳出来说“部门少不了某人”，提出强烈反对，甚至提出如果人力资源部把他（她）调任会引起不良后果。遇到这种情况，最大的可能是该部门经理本人有强烈的本位主义，甚至部门隐藏着严重问题。德鲁克的建议是需要对该部门进行审核、甚至对该经理进行调任。这时，如果人力资源部没有授权，对此就毫无办法。人力资源部之所以毫无建树，往往就是因为部门缺乏足够授权或人力资源总监缺位。

为了使人力资源部的工作卓有成效，还有以下四个方面需要注意：

1、思考企业的工作组织和设计。

在泰勒（Frederick W. Taylor）的科学管理理论中，他特别强调动作分解，之后工业制造企业将动作分解深入应用到企业实践中去，卓别林的《摩登时代》对此有精彩的演绎。动作的分解催生了装配线、流水线和大规模生产，创造了一个时代。德鲁克举过一个很有意思的例子：

“第二次世界大战期间，毫无技术、近乎文盲的黑人女工却生产出最复杂的飞机引擎零件。这项工作需要八十多个不同的作业，但是所采取的方式不是由一个人负责一项操作，而是出于冶金学的原因，由同一位作业员负责一项完整的工作。通常在这种情况下，都会把这类工作交由技工处理，但是当时根本找不到技工，而且需要的零件数量庞大，时间又太紧迫，根本不可能组织起合格的技术人力。于是这批非技术性女工──当时惟一可用的劳力──必须承担起这项工作。他们把每项工作都分解成80项步骤，依照逻辑顺序安排好作业流程后，每位女工都拿到一张详细的操作说明图，指示她们每个步骤应该完成的作业，之前应做的动作，以及过程中应该注意的事情。出乎所有人意料之外，采取这个方法后，和过去雇佣技术高超的技工或采取传统装配线作业的经验比起来，生产作业反而变得更有效率、品质更好、产量更多。”

然而，随着时代发展，过于强调动作分解的工作组织方式已经落后了，今天的工作组织模式正在发生新的变化，其前置环境如下：

-​ 人工智能和机器人开始逐渐取代人工，例如工业机器人和RPA（机器人流程自动化）的大量应用。

-​ 专业高度分化和知识工作者的工作相对独立

人力资源部的职责之一是需要思考企业整体工作的组织和设计。无论是制造业企业还是其他类型的企业，人力资源总监都有必要为此花时间召开会议，与总经理和研发、生产、销售、服务等部门的负责人讨论工作组织和设计，通过流程拆解、工作分析等工作，明确为了提高整体效率，哪些工作可以引入自动化处理，哪些工作可以逐步外包，以期从整体业务组织的角度提高组织效率。

工作分析和业务流程分析应该由各个部门自己完成，由人力资源部进行总体组织和推动（前提是企业没有负责此事的专职部门）。上文黑人女工的例子中，要将工作分解然后再做整合，即动作分解、程序分解、时间分解的工作需要由人力资源部督导各部门完成，然后整合的工作由人力资源部和用人部门共同确定，最终形成完整的岗位说明书和工作流程（与精益思想Lean Thinking有相似之处）。

2、不要将计划和执行完全区分开。

在三十五章IBM的“最佳实践”案例中，IBM将新型计算机最终的详细设计和生产规划结合在一起，取得了意料之外的绩效。这个案例指出了泰勒泰勒（Frederick W. Taylor）科学管理的第二个盲点。

在泰勒之前，人类的工作都是一边摸索、一边操作，规划者同时也是执行者。而在泰勒之后出现了不同，弗雷德里克泰勒发现计划和执行截然不同，如果能在执行之前，将计划做得尽可能周详，执行起来就能更加高效。从而他将计划独立出来，成为工作中一个完整的环节，这是泰勒科学管理的基石之一。这一点深深地影响了现代社会，于是，西方的“精英主义”开始抬头——精英做计划、百姓做执行——前苏联的缔造者列宁（Vladimir Ilyich Ulyanov）是泰勒的信徒，他将这种思想引入了国家治理之中，这就是由斯大林（Joseph Vissarionovich Stalin）启动的前苏联全国性五年经济计划。

对于中国人来说，计划和执行相分离的模式和泰勒无关，它简直是天经地义！三国演义中对诸葛亮的过度神化让很多中国人认为，丞相诸葛亮做计划，蜀汉“五虎上将”关张赵马黄来执行，这是最佳搭配模式——“羽扇纶巾，谈笑间樯橹灰飞烟灭”，这也是中国千年以来精英文化不断灌输的结果——所以，手无缚鸡之力，对社会一无所知的书生们凭借一篇篇锦绣文章就得以主政一方。

但无论是对企业还是对社会来说，“计划和执行是同一项工作的两个不同部分，而不是两项不同的工作。”一个不做执行的人做不好计划，一个不做计划的人也干不好执行。哪怕是最机械化的工作，工人在执行的时候如果只考虑死板地执行，那么他不会成为一个好工人；同理，一个“十指不沾阳春水”的管理人员也不可能是一个好的管理者。很难想象，毫无军事经验、躬耕于南阳的诸葛孔明一上来就奇计连连，带领一帮久经沙场的老将打败战争经验同样丰富的敌军。事实上，“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”，诸葛亮自辅佐刘备以来，一直在做内政的工作，直到蜀汉后期，刘备关羽等人相继离世，诸葛亮才得以军政大权集于一身。《三国志》中，陈寿对诸葛亮的评价是：“识治之良才 ,管、萧之亚匹矣。然连年动众 ,未能成功 ,盖应变将略 ,非其所长欤”。即使陈寿蜀国出身，对诸葛亮钦仰有加（以管仲、萧何与诸葛同列），他也同样指出诸葛亮将略不足的弱点。

此外，大部分工作岗位都应该包括计划职能。对职场上的每个人，无论是高层、中层还是基层，哪怕是清洁工人，也需要有更多的计划工作……知识工作者尤其如此。例如，记者不能只在主编的命令下写稿件，而是必须去做计划，成为媒体的策划人和执行者。

3、让员工和他们的工作具有重要性。在此基础上进行人员安置是人力资源部门需要思考的工作。

4、利用团队模式完成庞大、复杂和繁重的工作。

无论是长期团队还是短期团队，已经成为主流的人员组织模式。在现代企业中，问题越来越复杂，专业越来越细化，专业化的知识需要和其他人的知识结合在一起才能产生效用。无论我们是要拍一部纪录片还是要开发一个APP都是这样。“应由一群人以有组织的团队形态来完成工作，而不是用机械化的方式把一群人连接在一起。”

把这些专业知识组织起来，并发挥最高效用的组织模式是团队模式。但同时，它又是一种要求很高的、难于组织和管理的结构。并非是包治百病的灵丹妙药，一旦团队失败，对于企业的骨干员工还是企业本身都是很大的打击。

由人力资源部来推动团队制在企业内部的组建，对于大多数企业而言是适合的做法，原因如下：

-​ 从“锻炼人”的角度出发而不单纯是“完成事”，对于团队而言，拥有更宽松的环境，反而更有利于完成任务。一旦事情失败，企业也并非毫无所得。

-​ 人力资源部往往是第三方，和团队直属领导和团队成员沟通有自身的优势。

-​ 未来的工作组织和企业架构越来越灵活，人力资源部应该为此负起责任。

这些都是人力资源部应该管的事情吗？回答是确定的。在任何一家企业中，应该只有两个核心部门，一个是人力资源部，另一个或是销售部，或是研发部，或是生产部。在一家中型或大型企业中，最顶层的高管班子应该有人各自负责一个核心部门的总体运作。企业人力资源部必须“视员工为资本，推动员工不断成长”，并据此改造现有的部门结构和职能。