流程管理兴起二十年，时至今日，流程管理在不少咨询培训同行的眼里仍然是管理低效或推脱责任的替罪羊！仍然当它是外来的不速之客，不仅不给它让座，甚至连门也不给它开，把它挡在企业管理的大门外。

先看看他们的想法。

我个人认为，流程管理对中小企业而言太超前了。小企业需要的是什么？三五个人、七八条枪，在办公桌边就可以把事情说清楚，用得着那么复杂吗？

流程管理本来就是用来解决大企业的管理问题，在欧美成熟市场上研发出来的，对变化快的中国企业而言，似乎有点水土不服，中国市场需要快，即使错了也要快，有流程就慢了。

流程的最大缺陷是都没责任，大家都签字了，谁负责任？流程也是推卸责任的借口。

小企业流程不完善，有流程会让更多的人无事可做。

……有了流水线，也就有了流程……

流程这个概念有些该死，误导了许多人。

……

当然，并不是所有人都这样认为，还有人有清醒的认识。

我认为，小企业也需要流程，只有这样，工作才会顺畅有序，才能分清工作界限。

做事情也要有先后顺序，没有流程，大家办事效率很低。

有流程就有责任，没流程就没责任。

还是赞同有流程，任何组织都有流程。特别是对新员工来说，有流程能更快熟悉工作。

……

从同行的讨论中，我发现有人把流程与流程管理混为一谈了。任何新生事物都是一个不断纠正错误、不断成长完善的过程，流程管理也不例外。流程管理从它诞生的那一天起就充满争议，由于人们没有认识到位，有了流程图的“形”，并没有真正落到“实”处。对流程活动负责的员工害怕承担责任，遇事仍然习惯于请示、报告，结果就出现了有人说的“有了流程，办事效率更低”的情况。主要原因是流程对权力的制约，让具体做事的员工有决定权，让过去高高在上的领导者有大权旁落的感觉，为了找回权力，他们往往成为流程运行最大的破坏者。

流程再造兴起之初，国外失败率高达70%，国内的失败率更高。一方面，是传统势力过于强大或企业做事习惯所致；另一方面，与引进传播流程管理理论的人没有结合中国企业的实际情况进行本土化转化有关。引进、翻译的人不一定有企业管理的实际经验，生搬硬套、脱离实际在所难免。失败率居高不下，把实施者的错误全部算到流程管理本身的缺陷上，认为流程管理不适合中国企业。

那么，流程管理适合中国企业吗？要回答这个问题，我们得弄清楚流程是什么？不清楚流程是什么，就说不上管理流程。不清楚流程是什么，就不能下结论。

到底什么是流程呢？其实很简单，就是做事的先后顺序！

哪家企业没有做事的顺序？至于这个顺序安排得恰当与否则是管理水平的问题了。管理水平高，这个顺序一定是合理的；管理水平低，这个顺序就不合理，甚至有些混乱。其实，不仅仅是企业，任何组织、任何有人的地方都存在做事先后顺序的安排，都存在做事的流程，安排得好不好是另外一回事。你看，现在政府部门、机关、学校、医院、部队、酒店、公园、车站……哪个组织的接待室或入口处没有流程图或办事指引？

管理需要结合本国国情没错，流程管理也需要结合本企业的实际情况，但这并不能说明流程管理不适合中国企业。企业有流程就需要管理，就像人活着就要呼吸一样，是再自然不过的事情。不能因为流程管理是外国人提出来的，就说它只适合外国企业。有企业就有做事的先后顺序，有做事的先后顺序就有流程，有流程就有流程管理。

什么是好的流程管理才是我们要讨论的问题，要不要流程管理已经不是我们需要讨论的问题了。

流程管理毕竟是一种全新的管理理念、管理方式，它甚至会重塑企业的管理体系，不同的企业，管理的重点自然不同，重新梳理流程很重要。至于梳理流程之后，是重组还是优化流程，则取决于企业战略。说中小企业不需要战略，不应该谈文化的观点也是错的。没有战略，企业往哪儿走？没有企业文化，员工依据什么观念判断是非、与同事相处？

我把流程管理定义为是对做事的先后顺序和责任岗位的准确界定，一是缘于企业管理的实践，二是对中外企业流程管理失败经验的总结。以前的流程图把责任划分到部门就结束了，这是众多企业流程管理执行不下去的原因之一。如果一个部门只有一个人倒也罢了，如果一个部门有几个人、几十个人，这样的划分还有什么效率可言呢？小部门倒好，部门负责人随机指定员工就行，大部门呢？这样的流程图没有效率，甚至让效率更低了。

不少人给流程管理下定义，沿用最初IT解决办法，从端到端的一系列输入输出活动，让企业管理的实际工作者一头雾水，可能他自己也不清楚到底什么是流程管理。定义不清，如何理顺流程呢？流程是中国自古以来就有的词汇，把流程管理理解偏了，不能怪流程这个词汇。其实，只有中文准确地表达了流程的内涵——把流程理解为流动的程序也不错。

流程是客观存在，你管不管，它都存在。有企业就有流程，好坏是另一回事。怎么能说大企业才用得着，小企业不能用呢？企业大小和流程的多少有关，大小企业都需要流程管理。这就像大企业用的设备多、小企业用的设备少，大小企业都需要设备管理一样。

流程管理也是价值链管理，确保流程的每一个活动有人做、确保流程的每一个活动都增值，就是流程管理的本质。

的确，在中国发展壮大的企业都是流程管理的受益者，联想、海尔、华为、TCL、中兴、中集……凡是活跃在经济舞台的中国企业都是从流程再造获得生机、活力与发展基础的，只不过实施流程管理的小企业没有知名度，不被大家熟知而已。但是，在一批有志之士的咨询实践中，我们看到了大量中小企业受益于流程管理，他们因实施流程管理，分清了责任、提高了效率、提高了企业效益、增加了员工收入。正确实施流程管理的企业，不仅老板得到解放，主管得到解脱，员工也获得了自由。因此，我坚信流程管理适合所有企业、适合所有组织。

不理解流程是什么，不清楚流程管理是什么，用流程管理的体系，照搬科层管理的内容，用权力指挥流程……凡此种种与流程管理背道而驰的做法所导致的失误、失败不能算到流程管理的头上，我们需要为流程管理鸣冤叫屈！

看来，让流程管理理论通俗易懂、让流程管理方法简单易行还有很长的路要走，作为一名流程管理的实践者、推动者，我感到任重道远，也感到责任重大。流程管理影响企业竞争力，做得好，增强企业竞争力，做得不好，降低企业竞争力。流程管理不是可有可无的，而是非要不可的！