管理岗位是脱离于生产流程，但是又脱胎于流程岗位的。管理岗一般不直接参与生产流程，但是需要负责对管辖范围内的生产活动进行组织和推动。因此，仓内的管理岗设置，主要是以组织架构作为参考，将业务管理半径及人员管理幅宽作为设置依据。

以X企业举例，在X企业仓库中，按照组织架构来看，每个单独的职能部门都需要有一个对应的管理者。如收货组，可以设置收货组长。三个业务事业部，也可以设置对应的组长。在KA事业部下，还可以设置不同项目负责的项目组长。而B端业务和C业务，则可以继续按照职能小组的形式设置组长。这是从组织架构的角度。

从管理幅宽的角度来看，每名管理者的精力是有限的，能直接管理的员工也是有限的。尤其是在仓库这样的一线工作部门，管理者除了对负责范围内推动管理工作外，还需要进行大量一线实际工作。所以，不可能是仅仅依据组织架构来设定管理岗位。当管理范围内的员工超出一定的范畴，就需要增加管理岗位来分担管理工作。例如分拣岗位的员工较多，就可以分为分拣一组和分拣二组，并分别设置一组组长和二组组长来负责分拣工作。反过来，如果仓内的人员较少，也可以像流程岗位一样进行合并简化，如分拣和打包可以合为一组，由一个组长负责。

管理岗位脱离生产流程，是指岗位设置脱离于生产流程之外，而非管理者自身脱离于一线工作。例如流程里有分拣，有打包，有发货。但是这里是没有打包组长、分拣经理的。所以，是岗位脱离于生产流程，注意，一定是流程。至于在岗位的那位管理者，作为一线的管理人员，参与一线生产工作是必须要做的工作之一。

在一线管理岗位完成设置后，就可以向上设置更高一层的管理岗位。这一层的管理岗位设置，主要解决的是仓储经理的管理幅宽问题。当下层组织较多时，仓储经理难以覆盖管理，就需要设置中间层来承载这部分的管理压力。如果管理幅宽在仓储经理的承受范围内，则可以不必再设置中间层，使仓内组织尽量扁平化，以保证仓内具备较强的执行力和反应速度，这是一线的实操部门生命线的能力。