用管理促进发展,这意味着管理的步子不能太快,不能超越经营,不能超越企业的发展阶段。企业发展带动管理完善,业务发展是第一位,管理不要拖后腿,如果暂时拖了后腿,只能通过增加成本来弥补。
业务创新时期:把握机会
对于机会型业务来说,业务本质是创新,风险高但利润比较丰厚。这类业务的指导思想就是追求成果,尽快做成它,暂时不考虑投入。
创新型业务有个“机会窗口”的概念,也就是业务本身有时间期限。任何新业务、新技术都有生命周期,市场上出现新技术和新产品后,一般很快就会有竞争对手跟进,出现替代产品。这个时间一般最多为两年。
因此,这类业务在管理上的重点是产出,而不是投入。在窗口期内,尽量将业务做起来,打开市场。
本质上就是集中优质资源,把机会尽快转化成利润。
业务成熟时期:降低成本
何时需要降低成本?
新业务开辟新市场,涉及市场规模问题。一般来说,市场规模与产品的价格有关系,产品价格下降,有助于真正做大市场。还存在一种情况,竞争对手跟进后,竞争激烈,利润下滑。商业的这两种情况都涉及降低成本。
有时候,降低价格是一种策略,其目的是做大规模,扩大市场,同时阻击竞争对手。
例如,20世纪90年代的中国手机市场,几大国外手机品牌多采用这种策略展开竞争:每当一种新机型出来以后,一些竞争对手开始跟进。此时大品牌的手机厂商把握好节奏,等到竞争对手跟进的机型马上上市时,原有新机型立刻降价,迅速提高出货量(大品牌手机的渠道能力较强),有力阻击竞争对手。
如此几个回合下来,一般的竞争对手很难再竞争下去。这就是当时中国很多手机品牌最后消失的根本原因。现在国外大品牌在中国市场上都要推出低价品牌,例如,化妆品、日化品、汽车等,这些都是出于竞争的需要,用于阻击竞争对手。
还有一种情况,俗话说就是“起个大早,赶个晚集”。有些企业虽然打开了一个市场,但最终收获的并不是它。例如,早期计算机行业的雷顿公司,最先开拓出计算机市场,但最终收获的却是IBM公司。
这里存在一个时机问题,但更重要的是能否调集资源迅速占领市场,这是一个经营和管理的问题。一旦市场真正形成,就不需要再教育消费者,“先烈们”已经在前期做了很多类似的艰苦工作。这时候管理体现在模仿改进,规模化生产,快速占领市场。
因此,一旦创新型业务转化成常规业务,管理的作用就会凸显。如果不能降低成本、提升效率,企业就不能持续下去。管理关注是成本,解决的是可持续问题。市场已经存在,但企业不能降低成本、大规模生产和大规模上市,这说明企业的管理水平还不行。