说到胜任力模型，必须要谈任职资格，就像双胞胎兄妹一样，两者分不开。如果搞清楚什么是任职资格，就会搞清楚什么是胜任力。

1998年，华为开始在英国专家的帮助下建立任职资格管理体系。经过五年持续不断地投入和努力，取得了成功。公司培养出一批又一批优秀人才，提高了公司员工的整体职业化水平，形成了公司内部人才持续发展的良性机制。如果说华为的人力资源管理体系有别于国内其他企业，或者说有特色的地方，主要体现在两个方面：一是全员持股；二是任职资格体系。华为的任职资格体系参考的是NVQ（英国国家职业资格），是英国颁发职业资格证书的一种考核制度。

据前合益的咨询顾问分析，华为的任职资格还是偏胜任力的。任职资格标准从大的范畴上讲，包括胜任力、工作行为、知识技能，具体在应用中则会出现工作行为+知识技能，或是胜任力+工作行为等组合。

因此，如果问胜任力和任职资格的异同，那么可以说任职资格是包含胜任力的。

反过来说，既然任职资格包含胜任力，是不是企业都应该用任职资格呢？我不这么认为。

第一，任职资格本质上是一个考核制度，它只注重结果，不注重过程，因此任职资格不注重“潜能、潜质”这样的指标。尽管任职资格也有胜任力，但因为胜任力只是其中一部分，不会过分强调胜任力。

第二，任职资格脱胎于NVQ，是国家认证，很少根据企业的实际情况做定制化，因此和企业的战略会有脱节。

综上所述，胜任力模型与任职资格的区别主要是：

​ 胜任力模型强调符合企业战略的实际需要。

​ 胜任力模型强调“冰山下”，强调价值观、动机等，这同任职资格标准的范畴有较大区别。

国内有些企业，在建模时反倒强调“冰山上”的部分，美其名曰胜任力模型既包括“冰山上”，也包括“冰山下”。其实这种观点有误，不能因为实际需要或是习惯性的操作就调整胜任力的内涵。

为了更好地说明胜任力和任职资格的区别，如表1-1所示。

表1-1 胜任力和任职资格的区别

笔者做了一个人才发展项目，这家企业是某知名国企的下属子公司。其业务类型中包含多个模块。这个项目包括建模、测评和人才发展。在前期建模阶段完成后，测评阶段中按照前期构建的模型做了访谈。然而，在访谈过程中，发现用构建的胜任力模型很难对专业人才进行评价。原因是模型中的内容都是类似结果导向、团队凝聚、沟通协调的胜任力，缺乏对专业人才知识和技能的评估。

​ 譬如我在和一位做设备管理的员工聊天时，就很难界定他在给排水、强弱电维护方面的能力有多强。

​ 譬如在和一位招商的员工聊天时，就很难确认他对商家的运营模式的理解有多深，海底捞、西贝的运营和坪效是完全不同的。

​ 譬如和一位做商业策划的员工聊天，就很难确认他的策划效果怎么样，会员积分制的积分率有没有竞争力。

如果用任职资格，就便于对他们进行评价。

在用胜任力模型进行评价的时候，有两个无助的点。

第一，很难就专业层面进行评价。

第二，很难同时对不同业务的员工做比较。

胜任力模型的应用是有限的。胜任力模型由于其偏重管理、中高层的特点，很难就专业的知识和技能做清晰的描述。也有企业试图对胜任力模型做“改变”，把知识和技能放到胜任力中，但如此就有点四不像了。到底是在做任职资格，还是在做胜任力模型呢？

那么，什么情况下用任职资格，什么情况下用胜任力呢？

​ 面对专业性强的部门或条线，我推荐用任职资格的方式进行评价。任职资格的评价方式比较全面，包含胜任力、知识技能和学历经验。

​ 越是基层的员工，对知识技能和学历经验的考核比例越大。譬如中基层，胜任力同知识技能、学历经验的考核比例可以是3∶7甚至2∶8，而高层，两者的考核比例可以倒过来。在人才发展时，中基层也应该侧重知识技能的培养，在第十一章会进一步叙述。

关于第二个问题，多业务模块的中基层员工如何比较。我的答案是，很难比较。所谓的比较也仅仅是基于胜任力维度，而非“知识和技能”维度。这个时候仅可以比较人员的潜力。所以，在涉及中基层员工盘点时，倾向通过多个维度进行盘点，比如学历、绩效、技能。

胜任力模型的优点是明显的——基于未来、基于心理学，缺点也是明显的——无法比较专业的知识和技能。是否采用胜任力模型需要企业根据自己的需要因地制宜。

进一步说，是否采用胜任力模型也取决于公司高层的人才观。有一家互联网公司的老板非常在意人才的培养，即使在没有胜任力模型的情形下，仍然强调候选人的个性、动机和价值观，还有学习能力。但是后来经过我和另一位副总的引导，认为对于客服和操作等流动性高的岗位无需在意胜任力，只需关心工作所需的技能就可以了，最后成功地说服了这位老板。

综上所述，通过胜任力模型的应用，可以看到胜任力模型本身的优缺点。胜任力模型更适用高潜和中高层管理人员。