近两年医药政策环境持续高压，医药企业正承受着越来越大的增长压力。营销策略日趋同质化，曾经红极一时的产品开始受到挑战，研发能力不足的企业无法支撑新产品的持续供应，后续产品储备不够，新产品上市遥遥无期，没有好产品仍是困扰医药企业发展的首要问题。寻找优质资源展开并购,正成为医药企业必然的战略选择。可以说，中国医药行业进入并购交易的黄金时代，并购成为企业快速发展的必然通道。

行业内很多企业老总仍习惯用实业思维去思考企业发展，认为通过并购手段获得产品资源是一笔不划算的账，有研发能力宁可自己研发，要用可控的最低成本实现最大化的收益。然而简单地以资金投入计算产出的实业思维，忽视了时间成本和风险成本。习惯于实业运作的决策者要跳出企业“小步慢跑”的思维方式，以资本换时间，拿产品、抢资源，实现企业的跨越发展和转型升级。

优质、独特、创新的品种是医药企业最核心的资产，以产品战略为导向的药企并购占据半壁江山，尤其是标的稀缺、资本涌入、溢价上升的国内并购市场，好产品更是各大药企争夺的焦点。

辉瑞是典型的通过并购拿重磅产品的公司，开展一系列的并购，引入重磅产品，将企业体量不断做大，创造新的利润增长点。尤其在2000年收购Warner-Lambert公司获得重磅产品立普妥。借助自身的营销优势，将立普妥打造成历史上第一款百亿美元级的超级重磅药物。立普妥在专利期内共为辉瑞公司贡献了1250亿美元的销售额，是制药历史上名副其实的神药。2009年辉瑞公司并购惠氏公司，核心目的仍是拿下好产品，获得64个在研药品及2个重磅产品，再次巩固世界制药龙头地位。

药企并购主要拼抢两类产品：一类是产品力够强的现有品种，短期内丰富企业产品线；另一类是在研重磅品种，获得支撑未来成长性可期的产品梯队。

（1）基于现有大产品导向的企业并购。

企业为什么缺乏竞争力，关键还是产品竞争力不行。我国大部分制药企业在产品线搭建上没有考虑产品组合的广度与深度、产品线的长度，没有在优势领域合理储备产品，没有形成产品梯队，核心产品不突出等，这些都是企业常见的产品结构问题，严重制约企业的发展。企业应当分析现有的产品结构，制定以产品领先的战略规划，通过并购引入优质的品种，调整和优化产品结构。例如誉衡药业，是典型的坚持“产品领先”为发展模式的企业，通过外延并购、合作代理、自主研发、海外引进等多种方式丰富公司产品线，打造出多产品驱动业绩增长的新格局。先后增资控股哈尔滨蒲公英药业、全资收购澳诺制药，控股上海华拓等制药企业，将氯吡格雷、安脑丸、磷酸肌酸等多个有潜力品种收入囊中。基于现有产品为目标的企业并购，誉衡药业已形成骨骼肌肉领域，心血管领域、营养用药领域等多个重磅级产品的集群，摆脱了对鹿瓜多肽单一大品种的依赖，多产品驱动业绩增长的新格局已经显现。

（2）基于未来在研潜力大产品导向的企业并购。

以现有产品为导向的并购模式可以使企业迅速获得目标产品，借助优势营销网络，产品快速放量，实现企业规模扩张、市场份额增加等短期目标。但产品毕竟是有生命周期的，会慢慢被新上市的产品替代。医药行业是以技术创新为主要驱动力，充足的在研产品储备才能保证企业的持续竞争力。医药企业并购应逐步从“现金牛产品导向”向“现金牛产品导向+潜力在研产品导向”的并购模式转变，通过并购获得新产品的持续研发能力是医药企业并购新的趋势。跨国企业中不乏以并购研发资源，提升研发实力的案例。例如默克公司并购了专门从事癌症治疗的小型生物制药企业Aton，强生公司并购抗癌药物研发企业Cougar Biotechnology等。国内也有很多优秀的生物技术企业，拥有良好的技术平台和研发能力，通过直接收购、股权收购、短期合并等形式，制药企业可以迅速获得研发品种和研发人才的储备，并在某一领域获得新产品持续供应的能力。

【典型案例——亿帆医药“现金牛产品+潜力在研产品”的并购战略】

从发展历程来看，亿帆医药通过现有品种的收购，完成了专科药产品线的布局；通过研发资源的收购，进军大分子生物药领域，推进制剂国际化。

亿帆医药最初是一家医药代理公司，如今已成长为一家集研发、生产、销售于一体的创新型制剂企业。2014年是亿帆医药实现快速成长的临界点，通过借壳鑫富药业上市后，亿帆医药发生了剧变。仅仅三年时间，亿帆医药并购了十几家制药企业，完成了对大分子生物药、高端化药、特色中药进行了全面的布局。

2017年，亿帆医药共有12个品种纳入新版医保目录，基本都是收购来的。以皮肤科用药为主线，收购倍的福、澳华、天联等数十个皮肤科独家品种和独家剂型；为补充血液肿瘤产品管线，收购天康获得复方黄黛片，与国药一心签订转让协议获得7个血液肿瘤品种；沿着妇科用药领域，收购四川美科获得缩宫素喷鼻雾剂，收购蚌埠骄阳获得妇阴康洗剂，收购天康获得妇科领域多个批文。亿帆医药通过并购获得大量优质的现有产品资源，在皮肤科、血液肿瘤、妇科等专科用药领域拥有多个潜力品种。

除现金牛大产品的并购外，亿帆医药还以10亿人民币完成了对一流生物药研发企业DHY公司的控股，是亿帆医药对未来生物制药产业的投资，向高端生物制剂转型的提前布局。DHY公司旗下拥有双分子平台和免疫抗体平台两大平台，平台复制效应极强，未来将孕育多款重磅生物药。第三代长效G-CSF创新药贝格司亭进入全球三期临床和中国三期临床，重组人白介素新药普罗纳亭已进入两项国际二期临床和中国一期临床，肿瘤免疫双特异性抗体新药A-337将进入国际一期临床，长效生长激素F-899将进入临床申报。如此丰富的在研生物药储备，相信不久将来，生物药领域出现亿帆医药这家新军企业也不足为奇。

2017年11月，亿帆医药再次出手，以2060万美元增资亿帆国际助力收购NovoTek。NovoTek拥有面向全球的医药行业商业谈判、技术引进及进口产品在中国境内成功准入的国际化团队。此举将助力亿帆医药的专科药品线并购整合迈向国际化。

说到底，医药企业之间竞争最直接的就是产品竞争，医药行业正在回归到以产品价值论英雄的时代。什么是有价值的产品？对于制药企业、流通药企、政府、医生、患者五大主体来说，有价值的产品应当具有临床价值、经济价值及社会价值。也就是对企业有利可图，对政府疾病可控，对医生有药可用，对患者有药可医。

具体来讲，有价值的产品对制药企业能带来长期盈利；对流通药企具有较大的市场需求和更高的药品价格加成空间；对政府能满足民众对药物的需求和降低社会保障性成本；对医生能提供了更好的治疗方式和提升临床需求的品质；对患者能负担得起，医保覆盖，药物的疗效、安全性、依从性更好。如图4-6所示。

图4-6 好产品的价值属性

实际上，国家从宏观层面已经指明了有价值的产品是什么。国家“十三五”发展规划重点针对的10类重大疾病指明了我国未满足的临床需求，包括恶性肿瘤、心脑血管疾病、神经退行性疾病、糖尿病、精神性疾病、自身免疫性疾病、耐药性病原菌感染、乙型肝炎、艾滋病和人感染禽流感。例如在我国食管癌、胃等消化道肿瘤仍有诸多未被满足的临床需求，由于这些疾病在西方发达国家的患病人群较少，并未得到跨国制药企业的足够重视，而每年新发的中国胃癌和食道癌患者数达到70多万人，相当于非小细胞肺癌患者数，市场潜力巨大。国内药企可以采取“做小池塘里面大鱼”的策略，针对中国临床需求的差异，来研究适合中国临床需求的新药。

真正有临床价值、有独特治疗优势、未满足临床需要的好产品，无论已经上市的还是在研的，必将成为行业争夺的稀缺资源。企业在并购时要转变一个理念，由过去一味追求企业规模大小为重点转变为以产品价值为重点。