第十三节 销售管理思维大讨论：费用预算制、费用核算制和费用承包制孰胜孰劣

林延君

笔者在日常咨询过程中，与企业老板交流最多的就是目前行业内先进的销售管理模式有哪些。笔者也在一直思考，销售管理的核心思想到底是什么？在接触过众多不同类型的企业，与同行人士不断探讨后，笔者对这一问题的认识越来越清晰了，现就将这些认识与行业同仁们一起交流，期望通过这些交流能帮助企业走出营销管理的认识误区和管理盲区。

就销售管理模式而言，目前国内主流的大致可以分为三大类型，即费用预算制、费用核算制和费用承包制。费用预算制最成功的实践代表就是跨国制药企业，并一直沿用至今；费用核算制是目前国内众多药企采取的“变形的费用预算制”或“变形的费用承包制”，这里之所以打引号，是因为国内很多企业混淆了几者之间的概念，后面将详细介绍各自的不同；费用承包制是近几年国内最时髦的管理模式，成功和失败的案例都不少，对费用承包制的理解也存在很大的差别，这种理解的差异也在很大程度上决定了该模式的成功与否。

下面笔者将着力介绍三种主流模式各自的不同。

（1）费用预算制。核心是先讨论工作必需事项，再研究每件事项所需要的费用及费用来源。国内企业对费用预算制有两个认识上的误区：第一个误区认为对费用进行先审后批就是预算制，这是狭义的理解，仅仅对费用的使用过程进行了预算管理而已。第二误区将以收定支的思想转移到预算制，并错误地将此理解为预算制。

例如，你计划明年买一辆新车，预算10万元，可你手头现金只有5万元。为实现购车计划，剩下的5万元你决定银行贷款，这一思路就叫预算制，即不完全根据你持有的财务水平规划未来计划。与此相反，你手头只有5万元，所以你计划买辆5万元的车，这就是以收定支，不是真正的预算制。这一关键的认识误区，导致国内不少药企采取了所谓的预算制，实际却是有形无魂，也就是前面提到的“变形的费用预算制”。

在实际执行中公司根据每年的销售目标规划每年的销售费用，根据每个区域的销售回款审核销售费用，这是典型的以收定支思想。卖药的都知道，每个产品的生命周期是不同的，每个市场的成熟度是不同的，这种以收定支的管理模式导致的结果是部分市场投入不足，就像吃饭吃了五分饱，使干活的劲始终使不出来。

真正的费用预算制就是公司统筹资源，根据产品的生命周期，根据市场重点和成熟度，有重点有主次地进行资源配置，而不是年年投入看指标，全国市场一刀切。这也是笔者在咨询中看到，不少采取所谓预算制管理的企业，在达到几千万元或一两亿元的产品规模后，难再有大突破。反观采取真正费用预算管理模式的跨国企业，允许新产品上市亏三年，先做市场投入，三年后再要回报。

（2）费用核算制。就是按照固定的费用比例，根据销售回款核算销售费用，这种管理模式既不是费用预算制，也不是费用承包制，有点混合制的意思。为什么这么说，因为企业认为这是预算制。如同上述，企业根据销售回款核算销售费用，并且需审批每项费用的使用。

同费用预算制相比，这种模式达到一定规模后，部分市场投入不足，难以持续实现市场覆盖和上量；同费用承包制相比，由于投资主体是企业，而非区域市场负责人，这就会产生公司和销售的相互制约与不满。公司上下都是预算制的管理思维，销售人员认为市场难度大，公司应该投入；公司认为应严格按照费用进行市场投入，销售应该解决市场问题，导致的结果只有两种，一种是公司强势，区域只能将压力传到一线，造成一线销售人员极不稳定，走马观花；另外一种是销售强势，不停地向公司要资源，公司费用处于超支，严重失控。

（3）费用承包制。这种模式看似简单，即公司根据利润目标，核算出产品的内部核算价，并据此将费用承包给销售人员，这一模式的最大优点在于大大激发了销售人员的销售动力。

销售人员身份置换，由过去的打工身份变成老板角色，这种模式也有两个认识上的误区，第一个误区是“变形的费用承包制”，即公司名义上采取所谓自建队伍开发市场方式，实际是根据费用比例核算销售费用，对销售采取了类似费用承包的模式，规定好各级人员工资提成、临床促销费用，对销售管理的核心也就是财务管理，费用做了承包，销售人员的身份没有置换，仍然是职业经理人，而非市场承包人；第二个误区就是错误地认为费用承包制就是以包代管。

笔者有个切身的体会，有家C企业尝试实施费用承包制，请笔者介绍这种模式。我花了大量时间介绍费用承包不是简单的费用包干，只提销售指标，没有过程管理，结果企业高管还是没有消化吸收，可见把费用承包简单理解成费用包干，以包代管的企业大有人在。

费用承包制的核心绝不是管理的简单化，而是要加强过程管理，最核心的原因在于销售人员采取费用承包制后，身份变成了老板，这时候费用的使用和投向就和以前产生了本质区别，费用的使用不完全根据市场需要来投入，而是根据投资收益高低来考虑了。

举例来讲，开发一个新市场，培养一个新客户，承包人会根据难易程度、投资多少、预期回报来平衡，最终的结果基本是承包人前期开发完容易的市场后，开始采取收缩和防守战术，守住现有市场拿费用，对于需要攻坚完成的空白市场则不费力开发，产品规模也难以做大。

相反，加强过程管理的费用承包制才能避免单纯以包代管的弊端。最为典型的企业就是步长制药模式，步长制药采取了事业部费用承包模式，但同时加强了过程管理。在此笔者又要着重强调一点，这里讲的过程管理，重心绝不是对费用的过程管理，而是对市场开发、市场活动、团队建设的过程管理，这种管理思维最大的妙处就在于公司和事业部身份的置换，各事业部、各区域负责人是投资人，而公司是管理者，即公司作为管理者，来管理身份变为投资人的销售人员，相当于给销售人员老板的身份和权力，但要统一听从公司的管理，这也是步长制药模式和其他众多费用承包制企业的本质区别。

介绍完上述三种销售管理模式，笔者做一个简单的总结，模式没有好坏，只有是否合适。相比较而言，费用核算制是笔者最不看好的管理模式，它既束缚了公司，又束缚了销售人员，唯一的好处是公司财务风险不大，这也是众多企业采取该模式的初衷吧。费用预算制和费用承包制都有很好的成功案例，费用预算制成功的关键是避免认识上的两个误区，费用承包制成功的关键是避免以包代管，加强过程管理。

模式的最高境界是没有模式，每家企业的基因不同，在采取营销变革之前，企业一定要看到自身的优势和劣势，避免在错误的道路上狂奔，那结果只能是死路一条。