以上讲到的人力资源管理的三个系统，是解决管理问题的三个层次：要解决上一层的问题，必须先解决好下一层的问题。

从这个意义上来说，企业对人员管理的任何一件事都同时具备三个层面的意义，不同层面侧重解决不同问题，三个层面有机结合起来，就是企业人力资源管理的全貌了。

下面简要说明三个系统如何应用。

企业的变革管理

当前普遍的做法是：战略目标牵头，其他一切问题都围绕战略区分轻重缓急、判别是非对错。能力不行，必须改进能力以支撑战略；文化不对，必须改变自我以适应战略。这么做怎么看都是对的。但是举个不恰当的例子：孩子考大学，目标高远，非清华不上！但是，这也需要考虑孩子的实际情况，否则，这样的目标有什么意义？更别说孩子不喜欢工科，喜欢艺术。这个道理显而易见，但为什么谈了到企业的变革就是另一套道理了呢？

建议采取的做法是：先看看企业的文化特点和能力禀赋，再定个符合现实情况的目标，然后还要根据现实变化随时调整目标。当年互联网风潮，联想非要做FM365网站。一个精于加工制造的企业，员工的生活方式和价值观都与互联网文化格格不入，更别说要具备互联网企业要求的核心能力。

所以，在人力资源管理的三个系统中，目标与职责层面的问题反而是应该最后确定的，更重要的是文化与激励，其次是能力与知识。说得直白些，先要知道自己不能决定什么，再去决定要做什么，对现实保留些敬畏之心。

市值时代的企业管理

企业上市，就是公众持股，变成公众公司。上市就是改制、交材料、过会、IPO、增发、管理投资者关系这些事儿么？这些都是具体工作，企业背后发生的故事远不止于此。背后发生的还是那三个系统的事儿：

上市了，募到钱了，怎么花？就要确定战略目标、做计划、确定业务布局，这只是目标与职责系统的问题。

私有化公司怎么管理，只要不违法，没人干预。使用社会资本平台的上市公司就完全不同了，有其自己的一套游戏规则。企业上市了，但具备玩儿这个游戏的能力么：如何处理与监管机构、公众投资人、媒体、基金等的关系，如何管理“概念”，如何对高管进行股权激励？这就是能力与知识系统的问题。

另外，实业公司都是挣血汗钱的，成本是一元一元省出来的，市场份额是一点一点拼出来的。现在上市了，一下募集了5个亿！这得省多少年才能省出来？有钱了，直接把竞争对手并购了，根本不需要一寸一寸地竞争市场了。企业高管，原来攒十几年钱才够买套房子，现在上市了，一下有了上千万资产！老板本人，原来默默无闻，忽然一下子成了公众人物！一眨眼，3个亿来了；又一眨眼，2个亿没了！先不谈企业文化、发展愿景，心理素质差点的，连人生观都可能扭曲！

所有这些，会给企业带来多大的影响？市值时代，首先是思维方式和基本价值观的彻底颠覆，没解决好这些问题，谈企业能力、谈战略目标还有什么意义？这就是文化与激励系统的问题。