“小王，谈完了以上三个产品策略动作，我相信你对整个城市市场开发体系的理解和掌握更加深入了，然而要让这些策略和体系工具落实在工作中，需要每日、每周和每月的完美执行。为了确保基层团队的执行质量，开好上传下达、发布指令的‘基层三会’（即晨会、周会和月会）非常关键！接下来将通过‘基层三会’教你如何从策略到动作的落地执行。首先是晨会！不管生意模式怎么变，晨会依然是团队管理和业绩管理的核心落地方式，是每日完美执行闭环的核心保障，也是衡量城市经理主管对一线管理颗粒度的重要参考。”

晨会这个看似简单基础的动作，却困扰着很多一线执行团队，一大早层层传达、层层开会、会越开越长、问题却越来越多。忙完一周走市场，却发现并没有落实到店。现实中，我们面临的低效晨会很多，大概有以下几种：

间歇性会议：今天有明天无，三天打鱼两天晒网，打乱了业务员日常工作秩序，让很多日常跟进虎头蛇尾。

为了开会而开会：走过场。经理要求，主管照做，拍照打卡，习惯养成，但会议质量并不高，久而久之，晨会对于业务员成为负担。

无固定流程：想到哪儿说到哪儿，这点主要是主管准备得不够充分，每日结束做好复盘，拎清重点，次日晨会才能有的放矢。

无时间控制：随意拖堂，一个问题扯来扯去，业务员黄金拜访时间都浪费了。特别是夏天，早上是业务员最舒服的拜访时间，一定确保会议效率。

主管“一言堂”：晨会变批评会/发泄会，上面不停讲，下面人照例听，感觉重点问题都讲到了，但却没有带出会议室，会议气氛越来越凝重，效果自然不好。

这些问题不解决，团队看起来很努力，但结果不尽如人意，时间久了，会议就断了，生意震荡越来越大，最终一线团队越来越不可控。

解决以上问题前，我们首先要搞清楚为什么要开晨会？

这源于我们一直提到的快消品销售的底层逻辑之一——一线管理要通过“算法驱动”（有兴趣可以参阅本书书后附件文章8《最好的渠道策略靠近算法远离人》），最终落实到每人每日跟进，而晨会是一线团队确保业绩最小震荡幅度的最有效管理方式，只有确保每日业绩最小幅震荡，业绩达成才是安全的、健康的、可持续的。

“一年之计在于春，一日之计在于晨。”晨会过堂作为我们每日的工作内容，是基础也是最重要的“核心功法”，颗粒度必须非常细，流程更加通畅，基本功更加扎实。这件简单枯燥的事，正是很多基层销售团队日积月累的成功秘诀，也是区域/城市经理主管养成勤总结勤复盘好习惯的开始。

既要把控时间，也需保证效果，亦要带来结果。会议的形式不论是线上还是线下，坐着还是站着，去掉形式后回归晨会的本质有5点值得思考：

（1）营造检核督查的气氛

只有查了心里才有底，营造天天检核、天天过堂的氛围，才能让遥控变成现控；主管要用数据说话，及时回顾昨日达成以及今日计划，形成常规固定动作。

（2）缩短奖罚结算周期，提升奖励结果

让执行结果背上及时反馈的标签，催发主观能动性，激发战斗力。针对各项奖励，需要及时更新数据，并且缩短发奖励的时间，有条件的每周发，能够每天发最好，促进业务员每天完成指标，拿到奖励。

（3）解决员工工作问题并给出具体的工作目标

业绩推动的关键动作，即在解决市场问题、赋能团队；优秀案例要及时分享，不拘泥形式，简单口播几句都好。

（4）培训演练给员工方法和步骤

将臆想演变为实操，及时输出，让员工身临其境，感受解决问题的情景，以便实战时从容应对。

（5）早会必须对业绩有所推进

以终为始，早会的目的是对结果负责，聚焦目标才能使得早会更加高效。

当然，开好晨会不能立马“放羊”，只有晨会没有实地协同拜访的“放牧式”管理依然治标不治本，所以“日盯日高”的同时还要做好协同拜访。。

因系统众多，网点分散，以有限的人员覆盖诸多网点且做到有效管理是一大难点，频率固然重要，因为量变引起质变，但若能做到频率与高效相结合，必定事半功倍。

将客户及系统进行分层，结合存量/增量生意，匹配品牌节奏及自己的布局策略，按照紧急重要模型，因地制宜，因时制宜，结合当下的需求及迫切程度，从大局入手，拜访也可以打出自己的节奏感。主管定期协同拜访，帮助表现差的业务员提升销售技巧。观察表现好的同事，总结卖进及动销模型，从而帮助提升团队的整体水平。

除了高质量的晨会和系统拜访，每天我们离不开看似繁琐但缺一不可的内外事务处理！

销售每日有诸多内外部事务需要处理，例如各类报表反馈、资源申请、项目的落地、政策的透传解答、新品的分销、网点的覆盖、采购的约谈等，大多数时候都在处理紧急但不重要的事情，往往忽视了重要但不紧急的工作。

好比我们需要挖一条笔直的隧道，过程中一直在缝缝补补，最后却发现挖出来的是“蚂蚁通道”而非能让火车径直通过的笔直通道。这要求我们能够有效地对内外部事务分门别类，并在过程中保持坚定，按照优先级进行排序处理。要时刻有“要事优先”的意识，TOP3的KPI是什么？

业绩就是尊严，销售最重要的是搞定业绩，一切和业绩无关的事情都不重要。那么和业绩相关的是什么呢？渠道开拓、单品分销、促销活动排挡，至于仓库搬货，那是仓管需要做的事情，反馈报表是下班后或者文员帮忙反馈的事情，业务员就需要集中在业务上。

“小王，以上以日为单位的工作最终目标是什么？”老王有意识地通过问题突出重点。

“我想是完成每日的指标！”小王笃定地回答。

“很精准！‘日盯日高’是为了‘指标日清’！当日不管是业绩指标还是过程指标都要完成，因为第二天会有新的指标！”老王着重强调着四个字，每日工作完成清零这个动作伴随他很多年，完全是他事件中的有感而发。

“要达成生意指标作为前线销售最重要的KPI，每天需要自己对自己问以下几个问题。”

问题1：要备“什么货”？

问题2：备货“有没有钱”？

问题3：仓库“有没有”货？

问题4：“能不能拿到”货？

【问题1】针对的是我们对于经销商库存管理的清晰程度，以及终端门店库存和动销的掌握程度，对于公司政策的完全解读，备什么货、该不该压货，需要对生意有非常清晰的认知。只有做到这个程度，才能确保三大产品策略组合的精准执行。

【问题2】针对的是对于经销商的财务清晰度、客户掌控度，以及资金高效运转的敏感度等多方的理解。分别对应经销商是否真的有钱，愿不愿意在你(品牌)身上花钱，这个节点备货压货是否符合高效运转的逻辑，以及生意的需要。这项工作如果没有得到重视，我们的主攻和副攻产品都不会发展，只能依靠防守产品组合是没有明天的。

【问题3】针对的是对于内部货源的敏感度。防守型畅销品流转快，当这些单品释放促销政策时总是众多渠道客户和经销商压货的首选产品，很容易造成库存不够的情况，我们是否提前沟通供应链部门报备增量需求。而主攻和部分副攻的趋势产品往往因周转相对较慢，通常不会多备货，应对突发需求往往货源很难满足，我们需关注好公司现有库存、生产计划、在途情况等多因素，从而应对有没有货的问题。

【问题4】针对的是有钱也不代表一定能够把货拿到手，下单的技巧也是需要掌握的内容：提前埋单抓住先机、邮件锁货占住发货货位、配额调配掌控配额额度、搞定超期超额申请财务放单等方面均是至关重要的。也就是说，产品售卖之前的内部链路一定要搞定，否则连孵化的机会都没有。

在晨会日会上，我们不仅要聚焦深度，更要聚焦方法，在高效晨会、协同拜访、内外事务、指标日清等4项工作大类上，纵向深挖，夯实基础。