企业愿景是指企业最高管理者对企业未来的期望，是对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的企业”的持久性回答和承诺，是不断激励企业奋勇向前、拼搏向上的强大动力。

为什么要在人力资源管理能力中讲企业愿景呢？一些研究发现，吸引中高端人才加入的主要原因并不是当下的薪酬水平，更多的是企业的长远规划，即企业愿景。很多经销商为了吸引人才加盟，愿意花高于市价1倍的薪资水平招募人才，但结果并不理想，主要的原因便是人才所期望的企业与经销商的自我画像描述存在着较大的偏差。可以说，企业愿景偏差是经销商人才体系构建的最大矛盾点。

因此，要清晰地认识到，一个人与一个组织的合作，是双方期望的拟合过程，是互相成就的过程。其中，期望可分为近期和远期两种。近期期望主要是直接价值，如当下的薪酬、奖金或存在感等；远期期望主要是对未来5年甚至10年的预期价值，与企业愿景直接相关。不同的愿景会吸引不同的人才。

制定完企业愿景后，需将其与员工“捆绑”在一起，只有这样，企业愿景才能成为员工的目标。员工中长期奖励计划是捆绑企业愿景最直接的办法。职位越高的人才，在选择企业时越是看重中长期奖励计划，原因有两个：一是源于对未来不确定性的恐惧，对世界认知越深刻的人，对未来的恐惧之心越重；二是规划习惯使然，即对事物未来进行预测并付诸行动。企业主若想吸引更多人才并形成长期合作关系，必须处理好这个问题。在这方面，上市公司处理起来容易很多，员工期权奖励即常用的方法；在无法用期权与员工建立长期合作关系的情况下，合伙人制度也许是个不错的选择。

如何找到适合自己的企业愿景

企业愿景，顾名思义，即企业的未来。因此，经销商在设置企业愿景时要充分了解自身的情况，通过分析企业的优势和劣势，找到企业的核心竞争力和未来存在的可能性。在很多情况下，可能性并不是唯一的，如资金运营、仓储物流运营、品牌运营、终端运营等。若想定义好企业愿景，在最终决定之前，尽可能多地列举可能性是必不可少的步骤。

在可能性中如何选择？注意，选择是战略级的动作，牵一发而动全身，所以不能只是为了好听、宏伟，而是要充分考虑自身的情况，即可行性。舟谱数据客户成功研究院的研究人员在湖北省见过一个经销商。该经销商将企业的远期规划定义为统仓统配运营商，但其自身的人力资源、资金都无法驾驭这样的企业愿景，经过两年痛苦的运营最终破产，物流公司赔了2000多万元。与此同时，经销商生意也因精力投入不足难以为继，可谓赔了夫人又折兵。

除了可行性，还要考虑当下市场上人才的期望，选择人才期望密度较好区域，会明显降低企业的招募成本。例如当下与经销商企业相关且人才期望密的关键词有新零售、数字化渠道、供应链管理等。

总之，经销商可通过自身能力盘点、偏好分析并结合人才期望关键词制定自身的企业愿景。