有些大的企业集团公司，内部不同的BG（业务群）或BU（业务单元），在国内已经公司化或准备公司化，都想在海外落地自身业务，出于快速发展的诉求，往往希望能有自己独立的组织，于是纷纷有想在当地有自己的牌照，成立自己的子公司，甚至是自己独立的办公场所。

这就形成了一个现象或局面，有些没有对此进行规范管理与控制的企业集团，在一个国家（甚至在同一城市，如首都），往往成立了多家公司，租用了多个办公场所，配备了多个不同的职能部门（如财务、人力资源等），一方面造成资源严重浪费，另一方面多个组织都往外拓展业务，而且经常会涉及相同的客户，而客户面对同一公司品牌下的不同组织与团队的接触，会感到非常疑惑：怎么同一公司会有这么多部门、不同的人分别和我接触，而这些部门和人却没有互通信息，还相互诟病、争抢资源……这对公司整体品牌是一个很大的伤害，而且长期以往也是个极大的资源浪费。

在海外拓展的企业集团，需要考虑资源整合的问题，如何把海外的不同业务“捏”在一起，用同一公司品牌，依托同一海外“平台”开展业务，类似于一艘“航空母舰”，上面停靠着不同的“舰载机”，他们利用这个平台，整体“出海作战”，形成规模效应、整合效应，无论是影响力、协同作战能力，以及综合作战效果都是大大的加强。

如果每个BG或BU在海外都有一个小组织去发展业务，就像一架战斗机或者在一艘舰艇单独去作战，其作战力量是较为薄弱的，也容易被“围攻”而夭折。

所以，通常采用的方式是，总部各BG（业务群）或BU（业务单元）把经营指标、人员编制等，放在一个统一的海外组织，让其进行承接落地。这样，海外组织才能逐步扩大业务，变成多业务同时发展的综合组织，也能够充分利用当地的平台力量去支撑、培育新业务的发展。

但是，有一点需要注意，就是用什么样的激励机制，去激励这些海外组织。因为很多新业务都是战略性投入，开始阶段是亏损的，如果总部在下指标的时候，没有考虑到这些新业务对当地经营指标的影响，就会造成海外组织不愿意承接这部分的业务。

所以，有的企业在确定经营目标的时候，已经考虑了这部分战略投入，对海外组织成熟业务、新业务的收入、利润进行了合并计算。

有的企业采用这种方式，就是在新业务的利润为负的情况下，其收入进行双计（既算在总部BG或BU，又算在海外组织），但是利润不进行双计（仅算在总部BG或BU，不算在海外组织）。当新业务开始有利润，或者新业务到达一定的规模、周期的情况下，才开始收入、利润都进行双计。