一、全终端策略缺陷多

近期在做医药营销项目时，我发现很多企业的营销老总极度崇拜全终端营销策略。医药行业竞争如此激烈，市场资源相对有限，总会出现一些让人看到希望的营销术语或者理念，医药营销全终端就是一个让医药企业老板热血沸腾的营销理念。

F企业是一家私营中药生产企业，有一百多个中药品种、七十多个普药品种，品种结构较好，很多中药产品具备较强的市场竞争力。这家企业多年来依靠渠道流通企业销售产品，虽然销量增长缓慢，但是日子过得有滋有味。随着我国制药企业对终端的重视程度增强和医药市场竞争日益激烈，以原有的流通企业作为主销渠道的方式不灵了，于是这家企业老板决定变革，但是怎么变革却难住了这个历经多年医药变迁的老板。既然自己没有思路，那么就出去取经，开展市场调研。

在走访市场的过程中，“全终端营销”进入了老板的视野，这个营销思路着实让老板激动了一番，因为这和老板营销思路中的想法有些一致。他想：如果我的产品进入全国所有终端，销量、销售规模、名气不就大了吗？到时还会愁销售业绩上不去吗？老板回来后就把想法告诉营销人员了。营销人员正愁没有好的营销模式解决目前业绩下滑的问题，他们回答：“对，我们就建立全终端销售的营销模式。”

那么，到底什么是全终端营销模式呢？所谓的全终端营销模式就是通过对全国市场的有效布局，开发能够覆盖全终端的渠道网络，达到无缝隙覆盖市场的目的，同时通过有效规划企业内部产品组合，以充足的人力、财力和物力资源保证，进入全部的医疗终端，并不断扩大销量，取得各个渠道和全部终端市场的全面胜利。全终端营销模式的来源是快消品行业，快消品行业的全终端覆盖是抢夺市场的基本策略，目前很多饮料企业采用的就是这种营销模式，但是，这种营销模式在快消品行业有两个关键前提：一是快消品渠道网络极其发达；二是快消品受国家政策限制小。这两个前提恰恰是医药行业不具备的。

在确定采用全终端营销模式后，A企业的董事长曾经说：“我们要用3~4年的时间占领全国绝大多数的渠道和终端，实现真正的无缝隙覆盖市场，到时我们可以取得20亿元的销售额，这个销量和覆盖率是经过权威部门测算的。”于是，实行全终端营销战略就这样在企业确定了。

在这里插句话：也不知道是哪个草根“权威部门”，竟然说区区20亿元就能覆盖全国绝大多数渠道和终端，它可能不知道中国医药市场多么庞大，仅仅中国医药工业2008年的销售收入就达到8253.62亿元。当然，也许人家用一个县或者一个市的医药销售规模衡量的。

全终端营销模式确立后，医药营销中心改为医药营销公司，营销公司组建了市场部、招商部、人力资源部、客服部、临床部、OTC部、普药事业部、保健品事业部、招标部、财务部等。有了部门就要招人，短短两个月，总招聘人数达到800人，也不知道医药行业哪来这么多“人才”。营销公司给人力资源部下了死命令，必须在两个月内建立能够覆盖大多数渠道的招商和销售队伍，于是，人力资源四处奔忙，参加各地的招聘会，利用大型招聘网站招人、挖人，手段用到了极致。在招聘的过程中，F企业的营销人员被送到市场从事终端拓展和渠道开发工作，营销公司还为每个销售区域市场设立了渠道和终端开发指标，比如，浙江市场在一年内开发500家渠道、3万家终端，营销人员可以根据实际需要配置资源，说白了就是没有明确限制。

F企业轰轰烈烈的全终端拓展就这样拉开了序幕，但是，由于财务预算没有做好，营销公司的费用急剧上升，虽然销售业绩的确如之前在全终端营销方案预料的一样上涨很快，但是销售业绩增长的速度远追不上销售费用增长的速度。而且，更严重的是F企业的产品如期铺到终端后，实际销售的数量很少，原因是营销公司在全终端营销方案中仅仅考虑增设机构、招聘人员、设定渠道和终端开发数目，没考虑举办大规模的市场促销活动，也没有做好全国市场价格体系的管控方案。

6个月后，市场销量逐渐下降，销售费用持续增长，导致F企业的财务负担日益沉重， F企业的医药板块就要挺不住了，再往下走，除了倒闭就无路可走了。这里补充说明一下，F企业是个综合性的集团公司，下辖多家子公司、经营多种业务，医药只是F企业的一个业务模块。

第七个月开始，F企业的老板实在坐不住了，马上召集各个部门开会，商讨如何解决费用上涨和销量下降的问题。一位近期内招聘来的职业经理人提出渠道开发和终端开发必须辅以促销活动和品牌宣传活动，否则销量就会持续下降，市场不但无法做大还会快速萎缩。

但是开展合理的渠道促销、终端促销及品牌宣传活动需要大量费用，这些费用从哪里来？F企业不可能再拿钱继续投入的，虽然F企业有酒厂等子公司可以筹借资金，但这笔资金花掉后是否具有回笼性？谁来担负这个责任？尤其现在有大量的营销人员需要供养，人工成本和差旅费用和以前相比已经让企业吃不消了。

考虑到人工成本，老板提出了一个新想法，就是转换现有的大部分省区经理和业务代表为公司自然人代理商，F企业不给工资和出差补贴，低价向转化后的自然人代理商供货。老板就是老板，这个提议果然能解决目前问题， F企业一下子就多了几百个熟悉区域市场的代理商，一下子减少了大量的营销费用。虽然这时F企业的医药营销公司的人已经没人提及这个给F企业造成大量亏损的营销词汇了，但是，老板没有说全终端营销不行，企业员工也不会主动去打老板的脸，毕竟，这个营销思路是老板提出的。

经过转化后，有200多人留下来成了F企业的自然人代理商，其余的人基本都走了，现在这200多人接管原来的市场。由于F企业在组建医药营销公司时设置了很多部门，虽然销售区域市场的人员大部分被转换或者离开，但是营销公司的职能部门基本没动，这些职能部门功能很大。在后期运作中，这些职能部门直接和200多个自然人代理商和原有的其他渠道商沟通，跟进他们的发货和汇款工作，虽然后期人事变革中选留了各个省区的省区经理，但是，这些省区经理基本无法管理这200个自然人代理商。举个例子说，某个自然人代理商每月发了多少货、销售业绩是多少，只有到了月底，财务部向省区经理通报情况时这些省区经理才知道。

二、全终端策略造成的后果

经过一段时间的运作后，这种全终端变形模式也出现了问题，F企业无法真正掌控市场和进一步拓展市场，尤其不能培育大产品。因为自然人代理商本身渠道网络来自于原有承接的网络，自身缺乏渠道开拓的实力和能力，几乎每个自然人代理商都是固守十几个小终端挣点小钱，没人愿意也没有能力开发区域市场。同时，很多销售区域市场已经被自然人代理商把控了，不能重新规划市场和渠道。

现在F企业的市场管又没法管、控又没法控、长也长不大，以后的路应该怎样走？也许F企业的老板应该深思。

这个案例是从一些现有的案例基础上编出来的，请不要对号入座。案例编辑的目的是希望能够引导大家思考，医药行业终端和渠道到底应该怎样管控和拓展。

通过对众多医药终端的管理和拓展案例的研究后发现，其实很多医药企业错用了终端管控的理念，医药行业和快消品行业不同，不能简单地把其他行业的营销理念直接用于医药行业，这会产生错误的结果和花费巨额费用的，凡事都要考虑清楚。不同的营销理念放在不同的市场环境和不同的行业环境下会产生不同的结果，中国的市场是复杂的、不成熟的，在这样的市场环境下单一使用一种营销模式不能解决所有的市场问题。所以，不同的市场环境、不同的行政地域、不同的市场层级采用的营销模式和销售模式也不同，这里必须注意营销模式和销售模式是两个不同的概念。

我建议医药企业不要搞什么全终端营销，在无法真正掌控渠道的情况下，我们还有很多事要做。在中国医药市场，掌控终端的目的其实不是为了提升销量，而是为了掌控渠道、打造企业自身的黄金渠道，只有明确了这一点，我们才能在拓展终端和掌控终端中看清目标，最终实现销售业绩稳步提升的目的。