为帮助企业更好地推动业务发展，企业的管理体系的设计和落实工作将由人力资源管理者完成。这就要求人力资源部门在组织的顶层架构设计、路径选择及规划方面具备顶层设计的能力。这样才可以在大的方向和结构上不失偏颇，为后期的组织发展和战斗力的提升打好基层。

（一）设计组织发展的顶层架构

图1-1 卡普兰·诺顿战略地图

从图1-1卡普兰·诺顿战略地图可以看出，在价值链的四个视角中离不开员工的学习和成长，离不开富有创造力的组织和人才建设，这就意味着人力资源管理在战略制定中将扮演着至关重要的角色。

人力资源部门在主持设计组织顶层架构方面，对参与设计的人和设计活动本身有很高的要求：

（1）要有一位可以主持和参与顶层设计方面工作的组织发展专家。

（2）要有能力影响老板和高层的谋士，既懂战略又能说清楚战略是什么。

（3）需要帮助高层保持开放的心态，不要只关注以前的成功，这样才可能着眼于未来。

（4）不能供需不匹配：做得不要太重，否则组织能力不匹配，无法落地。

（5）不能让设计出来的架构显得太专业，难以理解，影响后面的落地。

人力资源管理者与高管在制定顶层架构与战略的过程中，需要有能力驾驭、引导这样的讨论并达成成果。

组织的顶层架构设计是一个专业工作，对人力资源管理者和公司管理者都提出了非常高的要求。人力资源管理部门能够总体上把握和促成高质量的顶层设计的成果非常重要，只有这样，HR才能在业务中占有一席之地。

（二）组织顶层设计之后的具体组织发展链条的设计和落实将主要由人力资源管理部门负责

这些工作包括路径规划与设计，具体模块的设计与落实，以及过程中需要考虑各个模块的相互关联。当然，HR作为这些模板设计搭建的项目负责人，要清楚每一个模块都需要业务管理者与HR一同协作才可以完成，离开业务的参与将无法执行。

图1-2 组织发展链条的设计和落实

图1-2说明了各个板块的关联性和因果关系：

（1）最外围是第一条线，当业务战略意图明确后，从战略规划开始到业务流程、岗位角色、胜任力模型、绩效管理、薪酬与股权激励，构成了一条完整的从战略制定到战略达成路线图。

（2）向内走第二条线是配合第一条线执行的关键举措，比如战略规划下面需要制定战略目标，为实现战略目标，需要后续的关键举措，比如业务流程设计、职能定位、专业分工等。

（3）向内的第三条线高度概括了达成业务战略必须具备的三个条件，即员工能认同、路径能走通和规划能落地。这是实现企业战略落地的指导原则，也是战略落地的核心精神，缺一不可。

以上活动本来都需要HR部门的参加，但现实中未必。一方面要看HR在业务中的影响力及业务部门对HR的重视；另一方面取决于HR的能力和实力。所以，不是人力资源管理者的角色不清，关键在于我们在这个舞台上是否有能力发挥自己的价值和才能。

优秀的企业和组织，这三条路线都需要建设和落实好，就意味着没有强有力的HR加持，这样的组织也很难成功。

（三）具体实施的五个关键步骤

在战略的顶层设计、实施路径和规划完成后，组织发展的第三步就是具体实施，图1-3是五个关键步骤。

图1-3 组织发展关键的五个步骤

这五个步骤和具体工具的设计及交付，为人力资源管理者提供了非常明确的行动方向和执行步骤。这五个步骤从价值认同、价值创造、价值匹配、价值评估和价值分配五个方面锚定了组织管理的关键管理行为，也表达了相互关系，以及实现组织发展的阶段性目标。

具体而言，为了能够落实组织发展的5个阶段的高质量的交付成果，需要人力资源部门做好以下五个方面的具体工作：

（1）参与制定企业愿景、战略规划，确保企业把准方向和文化基调。

（2）有效安排组织诊断，并基于诊断结果梳理业务流程和价值链，最后重新构建组织架构和治理模式。

（3）设定人才选、用、育、留的标准体系，为价值评估做好标尺。

（4）人才盘点和培养体系的搭建和项目设计，确保合理的人才密度。

（5）将以上板块和内容梳理呈现为企业的人力资源管理政策和指导文件，指导组织行为。

未来很长一段时间，经济的发展、企业管理的发展和组织的发展离不开高质量的人力资源管理。一方面对企业人力资源管理者和管理体系提出了更高的要求；另一方面也需要企业的CEO认识到人力资源管理的重要性，并能够学习如何协同人力资源部门努力实现业务和组织的高质量发展，这也是业务型人力资源部门建设的重要步骤。