对企业而言，为寻求组织效率、效能最优解对组织分工、组织活动、组织资源利用方式进行创造性的规划和安排，可以视为运筹学意义上的努力，据此而形成的业务逻辑中必然体现了这种运筹逻辑。大家平时能接触到的各种管理方法、管理工具，多数都是运筹学意义上的，着眼于优化企业的业务逻辑，比如专业化分工、目标管理、六西格玛管理、瓶颈管理等。

在这些运筹方法中，把人视为经济学意义上的人，就像下棋人下棋时不用考虑棋子会不会愿意。但现实中的人是社会学意义上的人，都有七情六欲，会通过围绕自我的利害计算选择自身行动（也就是博弈策略选择），这意味着从运筹学意义上进行的安排未必能如预期一样被执行，这就是隐藏在业务逻辑中的人性逻辑。

比如按照企业预期逻辑，研发阶段本是应该为产品量化生产在可批量制造性、可采购性等方面考虑周全，转产后即可顺利进入批量生产，而现实未必如此。销售部门与计划部门的关系，道理上客户订单及尚未形成正式订单的未来客户需求都应该了解清楚，及时传递给计划部门组织做好生产准备，而现实中客户需求的传递往往不如意。制造、采购、工程等部门在运筹逻辑上应该及时把各自动态的业务信息传给作为中枢的计划部门，而计划部门在运筹逻辑上应该基于充分的信息制定生产计划，确保计划是可行的，但实际上前者往往并不能主动及时将信息传递给计划部门，而计划部门也经常下放一些没有可执行性的生产安排。现在越来越多的企业意识到，采购应该提前介入研发环节，甚至做出明确的规定性要求，但实际上采购部门名副其实地介入研发环节何其不易，事情按照规定要求进展绝非易事。

小贴士：

新中国建立后实行了几十年的人民公社制，从最初设想的运筹逻辑上看好处多的不得了，把小农户生产整改为生产队集体生产制，这是实行了规模效应；建立集体大食堂，不但可以减少家家户户小灶做饭的浪费，而且从总体上节省了人民花在做饭上的时间。但是这种美好的运筹逻辑设计没有尊重人性，既没有尊重群众的人性，也没有尊重党员和干部的人性，所以运气的规模效应并没有显现出来，人浮于事、生产力水平极其低下。

在目前企业常用的管理模式、管理方法中，大力去推行却不能达成预期目的的情况广泛存在。究其原因，除去推行本身存在的诸多问题外，这些模式与管理方法在方法论本身上重运筹逻辑而轻人性逻辑的特点，也是导致实施出现偏颇的重要原因。客观地讲，既然能成为一种标杆化管理模式或管理方法，一定有它的道理和价值，只是在标杆实践中它起作用的时候，除了运筹逻辑本身带来的进步，还一定有属于人性逻辑层面的支撑条件，这些条件往往是隐形的。对这些条件一无所知或认知不深、不明其理，就会导致企业导入这些模式或方法时在方法论本身上就存在缺陷，从而导致有其形而无其实。

KPI导向的绩效考核模式是不可否认其价值的，绩效考核是责权利闭环的重要组成部分，做好了可以起到将功罚惰的作用。但近年来这种模式广受诟病，抛开部分人偏见性的成分，这套方法本身对人性逻辑（也就是人群本质关系是博弈关系）的认知不够，是根本性的原因。在绩效考核中，第一个层面的博弈在员工与企业关系的垂直方向，考核指标不能太多，太分散了力度不够，但指标少了以后，指标对其实际工作责任的代表性即是一个问题，如果不具备代表性，就会诱导员工从采取“孙膑赛马”的“智慧”，把注意力都投注在考核的几个指标上而放弃其余，这是人性使然；更坏的情况是员工采用投机性手段把指标值做得更好看，这种投机往往以牺牲企业整体利益、未来利益为代价。第二个层面的博弈在部门之间关系的横向方向，很多工作需要跨部门的协作才能出成效，绩效考核模式本身很难解决本书第一章提到的“辅责效应”，于是主责部门就会感到心有余力不足，进而采取比较消极的态度对待这些指标。

绩效考核属于“黑盒”性质的管理手段，就是“不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫”，这样给了被考核者很大的博弈策略空间，其中很多策略是对企业整体利益不利的。要彻底解决绩效考核模式的弱点，就必须重视“白盒”管理，也就是重视过程管理，重视业务流程的透明化管理，这样才可以控制那些企业不希望看到的博弈策略为被考核者所采用。（作者《管理：以规则驾驭人性》第11章的“规则如何影响博弈”一节对此有详细论述。）

阿米巴模式近年来在国内很流行，它的运筹逻辑原理同20世纪80年代初中国农村改革实施的“包产到户”政策有异曲同工之妙，把企业的所有部门通过数据手段定位为一个可以独立核算的经营单位，这样每个部门的“责权利”就都统一了，部门的主动性、积极性就被调动起来了。它的问题在于跨部门之间关系的量化界定上，企业的价值创造模式本身是基于专业化分工思想建立起来的集体化模式，除了诸如销售与制造部门等少数部门的工作容易分离出来作为一个相对独立的阿米巴，多数部门的工作很难数字化地与周边部门的工作分离出来。当强行人工干预去做分离时，第一个问题是分离的合理性，分离本身偏颇太多，就不能把所有部门的力量汇聚中统一的合力，而是各自为政、各说各话；第二个问题是这种模式本身提倡“斤斤计较”式的计算，各阿米巴之间的多数数字关系是人为强行把定性事物定量化，不同部门之间的理解分歧会非常大，这样无疑会几何级加剧部门之间的冲突性博弈，削弱企业原本就不容易做好的协同效应。在诱导重视短期利益、轻视长期利益方面，阿米巴也同绩效考核模式有异曲同工之妙。

美国管理大师迈克尔哈默提出的流程再造理论是我个人在管理领域的启蒙性著作，随着我实践经验的增长和对流程再造理论思考的深化，我发现这位才华横溢的计算机博士的注意力都集中在了运筹逻辑方面，而对人性逻辑重视不够。这体现在流程再造理论总是寻求“几何学”意义上的业务价值链最短与最优，绝对地认为流程决定组织，并认为可以消灭企业中的组织，只要抓住流程企业运营效率就会提升。很显然，这些认知与现实是有很大出入的。

如何把运筹逻辑与人性逻辑融合在一起呢？从业务逻辑设计的整体讲，两种逻辑要相互参照、迭代式完善，从业务逻辑设计的具体思考步骤上，应该先考虑从运筹逻辑角度构建一个假设基础，然后从人性逻辑角度去验证这个假设基础的可行性，然后再调整运筹逻辑，如此循环迭代进展。多数情况下，并不会用人性逻辑完全否定运筹逻辑，而是通过人性逻辑角度的校验，来调整、完善运筹逻辑，使运筹逻辑能够在考虑人性逻辑的基础上站得住脚、具有可行性。换句话说讲，运筹逻辑的可行性取决于对业务过程中各种立场博弈的驾驭，或顺人性，或制人性，关键是要能切实确保人们按照业务逻辑的预期去行事。