《韩非子》谈到“势”时说：“虽有尧之智而无众人之助，大功不立；虽有乌获（战国时秦国一个力士）之劲而不得人助，不能自举。”我认为可以这么定义“势”：聚众人之关注、合众人之力以饱满情感投向一个目标。

变革不是一个人的变革，即使这个人权位再高再重也不能凭一己之力实施一场变革，必须要合众人之力，必须要唤众人之士气，必须要造势。

造势的核心工作：一是说服；二是唤起情感。当你准备变革时会发现，组织中的人会因归因理念不同而对同样问题的看法不同，部分人会因为恐惧改变可能给自己带来威胁而抵制变化，部分人会因为自满、自骄而拒绝变化，部分人会浑浑噩噩、麻木不仁漠视改变，部分人会悲观失望、犹豫不决。这些都需要通过说服、唤起情感来改变。

说服之道，一诱一胁而已；诱之以利，胁之以害，以改变说服对象对自身利害的判断。其实现途径：一是提供新的信息；二是引导改变说服对象的利害计算思路。唤起情感之道则在场景化体验与同感心。如一部电影的剧情很短文字就能描述清楚，但在唤起情感上还是需要电影本身，这是因为后者能带来场景化的体验，能唤起同感心。说服与唤起情感行动并不严格分离，往往是交杂在一起的，即所谓“晓之以理，动之以情”。说服本身就包含了唤起情感，而唤起情感又强化了说服效果。变革推动者需要得助，仅仅法理上的助（员工有义务跟着公司意志走）还不够，要升华到情感上的助，才能形成炽烈的势。我印象中美国很多大片，像《角斗士》《魔戒》《霍比特人》《惊天战神》等的战争场面中，都有在决战前指挥者阵前演讲以唤起士兵情感、鼓舞士气的桥段。

实施说服与唤起情感需要一些策略和技巧。我列举几种常用的方式：

一是“一对一”的谈心方式。对影响变革的重要角色有必要先进行一对一的沟通。以征询姿态了解他们的真实想法，引导他们站在更高立场做出针对目前情势的判断和如何应对的思考；表明立场与决心，希望得到他们的积极参与和支持。

二是数据统计与呈现。要利用各种数据统计、分析来呈现目前存在的问题及问题演变的趋势。比如公司及时交货率的统计数据、库存周转数据、停工待料次数统计、因质量问题导致的市场退货问题、采购成本和生产成本数据，以及供应链各环节作业的效率性数据、质量性数据等。通过具体的数据让人们感受到问题的严重性与紧迫性。如果有条件，还可以把企业数据与竞争对手、行业的相应数据做对比，通过比较获知我们的差距所在。

三是典型案例分享。通过反映供应链问题的完整负面案例展示与分析，生动呈现目前问题的现实性与严重程度，让人们体验到变革的必要性与紧迫性。

四是实景与气氛体验。这种方式强调直观体验、直观刺激，以唤起强烈的情感。比如让人们直接去车间、仓库、客户现场感受目前存在的问题带来的效果，或者通过视频录像让人们感受到现场的情况。我记得大约是1999年，华为公司在蛇口的风华剧院召开了一次大会，会上有一项内容是给研发人员“颁奖”，“奖品”是因研发设计与变更问题导致的呆滞电路板，那些作为奖品的电路板被装在精美的玻璃状容器中，外面刻着这些引致这些呆滞品的项目名称。当时有“领奖”的研发人员直接在台上泣不成声。

五是小型研讨会，小型研讨会一般要在“一对一”沟通后进行，让相关的重要人员关起门来，以务虚会议方式充分交流对现状如何改进的看法。

六是安排各部门撰写改进方案。让各个部门从自己视角去提出问题、分析问题，并提出如何改进的建议。这种参与模式是非常有效的造势手段。

七是借用内部媒体造势。以撰文方式把前述各种方式中获取的各种数据统计、案例分析等情况，以及如何改进的瞻望性分析等内容，在企业内部媒体上发布。

造势不仅发生在项目筹备阶段，而是项目全程都需要有持续的造势，只不过不同阶段的造势中的有所差异。

变革愿景是造势不可或缺的内容，我不把它单独列为一个独立步骤。在形成正见的阶段就需要有初步的愿景，初步愿景的主要针对对象是潜在的变革团队成员。后面变革团队正式组建后，要借助这个团队持续丰满、展开、完善变革愿景。此时，变革愿景的针对对象应切换为变革会涉及的全体人员。变革愿景的核心功能在于改变认知、唤起情感，并等同于各项具体的业务改善指标，它可以是非量化的，也可以是不系统，但强调场景感。

最后我摘录马丁路德金那篇著名演讲《我有一个梦想》中的片段，帮助展示何谓愿景：

我梦想有一天，这个国家会站立起来，真正实现其信条的真谛:"我们认为真理是不言而喻，人人生而平等。"

我梦想有一天，在佐治亚的红山上，昔日奴隶的儿子将能够和昔日奴隶主的儿子坐在一起，共叙兄弟情谊。

我梦想有一天，甚至连密西西比州这个正义匿迹，压迫成风，如同沙漠般的地方，也将变成自由和正义的绿洲。

我梦想有一天，我的四个孩子将在一个不是以他们的肤色，而是以他们的品格优劣来评价他们的国度里生活。