做企业的人都知道人才难得。其中一个原因是并没有那么多真正的人才等着你。

既然外部人才不好找，那么公司内部的人才梯队储备就尤为重要。对于一个志在远方的企业来说，人才梯队储备是其持续发展的根本，而人才梯度储备的关键在于良好的职级制度。

人才进入体系后，能否持续发挥更大的作用，升降级标准的合理性是关键。构建良好的升降级制度，需注意五个问题。

第一，避免任人唯亲。这是管理中“公平原则”的基础支撑。公平在管理的每个维度中都应有所体现，在人才的升降级环节尤为重要。一旦缺少了公平，就会出现优秀人才大面积流失的现象，而自视不高的人更多选择留守。长此以往，公司人才的整体能力便会平庸化，竞争力下降也就不可避免。这种现象在大部分民营企业中颇为严重。

第二，标准应可量化。这是整个制度能正常运行的基础，这样才能尽可能地避免过分依赖管理人员的主观判断。升降级决不能凭个人感觉和嗜好，在薪酬、级别管理过程中不能掺杂太多主观认知，更不要说偏私，即使是一点点偏私，在团队中也会被无限放大，会对团队文化造成致命的打击。

第三，明确并严格执行淘汰标准。在标准体系中，淘汰标准是很多经销商经常忽略或执行不到位的环节。但是，对于销售属性的团队而言，缺少了这项标准，整个团队就会像一潭死水，越到后期越是人浮于事。没有压力，没有竞争力，对经销商来说是极其可怕的事情，因为经销商本身就在一个低门槛、高竞争压力的环境中，如果其核心的销售团队没有竞争意识，被淘汰将是早晚的事情。

舟谱数据客户成功研究院访谈过很多经销商，每次访谈都会问及新员工占比多少、平均工龄是多久，大部分的回答是：新员工人数近乎为零，现有员工的工龄一般都在3~5年及以上。通过深度沟通发现，这个现象之所以比较普遍，并非完全为了团队稳定，主要原因有两个：一是经销商人员招聘、培训能力不足导致对“优秀”业务员流失的忌惮；二是对于销售团队升降级和人员淘汰所带来的好处认知不足。

第4区别对待。员工具备的能力不同，所承载的工作职责也有所不同，所以要区别对待。设置专业级别和管理级别是目前已知唯一有效的路径。有些人善于管理，能更好地激励和驱动员工，使团队工作得以更好地完成，这种人适合管理级别；有些人则更善于做事，在团队管理方面并不能很好地激励下属，这种适合专业级别。当团队人数较多时，为了给各种不同能力的人才提供合适的职位空间，一般较大的企业都会设置两条线，P级（专业职级线）和M级（管理职级线），以为不同人才类型营造出更大的包容空间。表13.3是许多大型互联网公司应用的P级和M级标准框架。

表13.3 大型互联网公司的人才进阶框架

第五，升降级制度必须公示。让所有的员工彻底了解，避免后台操作。