回答这个问题，要回到一家企业对于企业文化的一个深深地，却一直没有得到解答的困惑：文化很重要，但为什么大部分企业的文化建设工作到最后都会成为鸡肋？

究其原因，主要有三个方面：一是对企业文化的本质了解得不深；二是分不清文化建设和文化管理的差异，难以和本企业的问题融合；三是对企业文化如何有效落地缺乏系统的方法，导致所有的投入都是在围着表面做文章。

企业的文化建设和文化管理，从根本上来说，前者是企业文化自身建设的范畴，后者是企业管理的范畴。两者在范围、深度和强度上有很大的区别。

（1）范围上，文化建设主要涉及文化传统、文化实态（CI用语）、文化策划设计、文化体系、文化理念、企业精神、行为规范、文化发展纲要、文化灌输、文化传播、文化认同和文化落地。它基本有着自己的一套运作套路。这些套路延续了企业形象识别系统（CIS）策划基本思路，并借鉴和采用了思想政治建设的一些模式。所以一般企业文化建设的语言都比较空泛，管理的语言少而又少。

企业文化管理突出的是“管理”，是基于管理学、组织行为学的一种管理方法，是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等管理条线、管理模块的。它涵盖了企业文化建设的内容。

（2）深度上，文化建设很难深入去探究企业经营管理的内在逻辑，也就很难与管理融合，很难融合到组织的机理里，并转化为实实在在的绩效。它更多是一种从上到下的“宣贯”手段，是为了取得“文化认知率”和“文化认同率”。而企业文化管理本身就是管理的系统化，不只是把文化作为一种管理手段。比如，基于价值观的文化管理首先要探求企业的发展基因，探求企业发展现有动力，探求企业的未来发展动因，最后全面探究企业的本原。直接提升管理者的变革适应性和管理胜任能力，提升企业解决关键问题的能力和效率。

（3）强度上，文化建设一般会关注认知度和认同度的考评，没有办法关注“融合”和“转化”的问题，所以无法引领企业的系统变革。而文化管理在清晰确立组织运行的价值核心、强烈传达新的文化信号之后，直接从企业最关键的问题着手，进行架构、人力、流程等各个关键环节的调整，强化动力，消弭阻力，纲举目张地引导组织的系统变革。如GE的“换铁轨”、“数一数二”（变革企业的软件以带动硬件的整合）、IBM的“让大象跳舞”，不仅旗帜鲜明，而且对每个员工的影响深刻并深远。

所以企业文化落地，要走出单纯只抓文化建设的误区，应该从企业最关注的绩效和管理问题着手，“小题大做”，将问题和问题背后的文化归因找准，有的放矢地去抓去管，才能取得实效。