（一）商业模式诊断

我构建商业模式诊断框架的核心是提供诊断方法，其框架基于简化原则，区别于商业画布等常见的多要素标准模板，以及华为系的五要素、六要素模板，采用四要素结构，在继承他人理论基础上有所创新。其中，价值主张是该框架的核心要素。具体如图。

1. 价值主张

价值主张是商业模式的核心，其本质是明确企业向客户提供何种价值，关键在于从多维度客户需求中，找出最核心、权重最高的需求。作者将客户选择与价值主张合并，认为确定价值主张后，客户群也随之锁定。

以小米汽车为例，雷军亲自宣传其价值主张，排在首位的是“保时捷级的颜值”，此外还有强调驾驶快感，以及设计挂油条袋的地方、可关闭擦拭的屏幕、能摆动抖落树叶等独特功能。这些宣传内容确定了小米汽车对客户需求的排序，同时也锁定了背后的客户群，其宣传方式、素材和卖点并非针对中老年人，由此体现价值主张对客户群体定位的重要性。

2. 盈利模式

由收入模式和利润逻辑构成。收入模式较为表面，包括售卖、租赁、订阅，以及 “羊毛出在猪身上，狗来买单” 等收入结构形式；而利润逻辑是盈利模式的核心，指企业依靠何种方式赚钱，如靠速度、品质、提供全面方案、资源重用等，推荐阅读《发现利润区》（上下两册），书中列举十五六种利润模式及案例，对企业有帮助。

3. 战略控制点

是商业模式的标准要素，华为模型中也有涉及，可理解为企业持续向客户提供价值并盈利的“护城河”，是企业保持江湖地位、稳定经营的依靠，涵盖品牌、专利、技术、核心能力等，虽名称较专业且难有替代词汇，但后续会有其他老师讲解。

4. 价值实现模式

对华为标准模板中 “业务活动” 进行修正，指企业在保证盈利的前提下，将价值主张从概念变为现实所依靠的关键逻辑，为实现给客户提供价值，企业生产产品或提供方案需要采购、设备、供应商、技术研发等价值链支撑，后续会有案例进行说明。这四个要素构成业务设计，除价值实现模式外，其余要素在华为 BLM 中也有体现，部分模型还会增加风险管理、内部能力等要素，但核心是这四个要素。

（二）价值主张评估标准

l  目标客户画像：评估企业是否清晰定义目标客户画像。优秀的企业对客户群画像明确，清楚客户需求；较差的企业则较为模糊，无法准确界定。

l  核心问题识别：需找准客户核心诉求（痛点）。不过痛点和痒点没有绝对标准，企业认为的痒点，在其目标客户群那里可能就是痛点。

l  独特性评估：价值主张隐含着与竞争对手的差异策略，迈克尔・波特的竞争战略（总成本最低、差异化、专注战略）可融入其中，从价值主张角度能延伸出竞争战略。

价值主张涉及道德价值判断。客户需求分理性客观需求和主观认知需求，企业为促成交易，有时需顺应客户主观认知需求，但这存在道德考量，而教科书往往未提及。

与其他理论对比：传统对价值主张的归类（如产品领先、卓越运营和亲近客户）虽有价值，但从实际业务角度，难以精准描述企业具体的价值主张；客户需求复杂多变，难以用简单模型完全涵盖，亚马逊“无限逼近客户需求” 的理念值得借鉴，所有模型与现实相比都只是概率性的。

（三）价值实现模式诊断

核心价值创造逻辑：这是价值实现模式诊断的首要内容，每个企业都存在将产品研发、销售、供应链等业务环节串联起来的逻辑，如戴尔的直销模式、跨境电商的小单快反模式。许多企业常忽视这种宏观设计，多靠经验发展。此部分涵盖业务外包情况，且更注重动态逻辑。

支撑系统：包括产品服务实现、市场交付（通过认知链接 （对应营销）和交易链接（对应销售）实现客户链接）以及组织与能力支撑系统（明确企业运行所需的特殊人才、技能和技术）。通过对这些内容的梳理，构成价值创造模式诊断框架，可评估企业价值创造模式的自洽性和逻辑优劣，因为不同的价值链逻辑设计会影响企业效率。