林枫在带领HR团队的过程中，发现日常工作比较多，HR团队主要集中在解决一些常规性问题，而对于战略性、长远性的问题，特别是公司重大经营目标相关的问题，并没有相应的机制或载体去实现。他在经过苦苦思考后，决定用设立战略性的HR专题的方式来解决。

一般来说，HR高管在规划年度工作时，比较注重那些容易把握的、有利于HR团队自身绩效目标达成的确定性问题，而没有真正从组织的长远需求出发，解决那些棘手的、不确定性的难题；这些难题却是真正制约了组织发展的步伐，需要用更多的智慧、心力与人力来解决，并需要精心规划、持续关注与优化改善。

由于这些难题属于方向性、探索性、研究性的专题，不一定有明确的答案。因此，林枫鼓励HR团队的同事积极主动承担，并进行项目性管理，制定项目计划、定期进行项目进度审视、根据项目成果基于项目奖励。

比如林枫在规划HR团队年度工作时，不仅有当年度的重点项目，还有战略性的专题项目。

（1）公司达到××亿元的收入究竟需要多少人？

（2）如何优化产品和研发的人才结构？

（3）如何逐步建设平台型、生态型组织？

（4）如何应对薪税政策的变化？

（5）如何发挥各产品线“战队”的生产力？

（6）如何构建产品研发体系竞争、协同的关系？

（7）如何实现资源的横向流动，通过最优的配置，达到总体的相对低成本？

（8）公司合伙人机制如何最大化地发挥每个团队、个体的积极性？

（9）如何构建能够打穿、打透特定行业的销售、售前团队？

（10）交付资源如何高质量、高效率、低成本交付，并能收集客户的声音，倒逼、反推产品的改善？

（11）职能部门如何标准化、低成本、高效率交付通用型的服务，并能个性化满足各部门的需求？

（12）激励上，如何提供合适的“优质原材料”，让业务部门自己炒出合适的“菜”，提升与优化激励效果？

设立了战略专题后，林枫和HR团队在周工作例会上，不仅审视绩效目标的达成，也审视战略目标的达成情况，月度发布战略专题的进展，半年度、年度在述职中对公司领导层进行汇报，为公司的发展做出了更多人力资源领域的探索，创造出更多的价值贡献。